Tiểu luận Chiến lược phát triển kinh doanh Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện giai đoạn 2010-2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH 
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC 
 ---------- Y 	 Z ---------- 
TIỂU LUẬN MÔN HỌC 
Đề tài: 
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH 
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN 
HỌC BƯU ĐIỆN GIAI ĐOẠN 2010 – 2020 
Giảng Viên: TS. HOÀNG LÂM TỊNH 
Nhóm 7 – QTKD Đêm 1 – K19 
STT Họ và tên Ngày sinh Lớp % Đóng góp 
1 Trần Đại Nghĩa 28/05/1981 Đêm 2 100% 
2 Võ Thị Bích Duyên 09/04/1983 Đêm 1 100% 
3 Phạm Văn Hưng 08/05/1983 Đêm 1 100% 
4 Nguyễn Thị Ngọc Hiền 04/01/1984 Đêm 1 100% 
5 Đặng Văn Hùng 30/05/1982 Đêm 1 100% 
6 Trần Đăng Khoa 19/05/1985 Đêm 1 100% 
7 Phạm Ngọc Tân 16/10/1983 Đêm 2 100% 
Tp Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2010 
MỤC LỤC 
LỜI MỞ ĐẦU 
Trang 
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CTIN 
1.1. Sơ lược về công ty .......................................................................................... 1 
1.2. Chức năng và nhiệm vụ ................................................................................ 1 
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 
2.1. Môi Trường vĩ mô ......................................................................................... 4 
2.1.1. Các yếu tố về kinh tế và xu hướng xã hội về CNTT .................................... 4 
2.1.2. Các yếu tố pháp luật và chính phủ ............................................................... 5 
2.1.3. Các yếu tố công nghệ ................................................................................... 6 
2.2. Phân tích môi trường vi mô .......................................................................... 6 
2.2.1. Nhà cung cấp ................................................................................................ 6 
2.2.2. Đối thủ cạnh tranh trong ngành .................................................................... 7 
2.2.3. Các đối thủ tìm ẩn. ....................................................................................... 8 
2.2.4. Khách hàng ................................................................................................... 9 
2.3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ .......................................................................... 9 
2.3.1. Hoạt động sản xuất kinh doanh ................................................................... 9 
2.3.2. Hoạt động Marketting ................................................................................ 10 
2.3.3. Nguồn nhân lực .......................................................................................... 10 
2.3.4. Tình hình tài chính ..................................................................................... 11 
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN CÔNG TY 
3.1. Sứ mệnh ........................................................................................................ 14 
3.2. Chiến lược về tài chính ............................................................................... 18 
3.3. Chiến lược về nguồn nhân lực .................................................................... 21 
KẾT LUẬN 
LỜI MỞ ĐẦU 
Trong những năm qua, chúng ta đã và đang chứng kiến những bước phát 
triển vượt bậc của công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam về cả chiều rộng 
và chiều sâu: số lượng người sử dụng dịch vụ viễn thông tăng nhanh, nhiều loại 
hình dịch vụ mới, mang tính hội tụ cao giữa viễn thông, truyền thông và Internet 
được cung cấp cho người sử dụng; thị trường viễn thông bắt đầu có cạnh tranh ở tất 
cả các loại hình dịch vụ; tạo đà cho quá trình hội nhập kinh tế quốc tế thành công. 
Cùng với sự phát triển và sự thay đổi của công nghệ thông tin thì nó sẽ là 
một cơ hội cho nhiều doanh nghiệp nếu biết xây dựng cho mình một chiến lược phát 
triển tốt. Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện (CTIN) cũng là một trong 
những đơn vị hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông, chúng tôi 
cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng một chiến lược phù hợp 
cho công ty. Trong phần này chúng tôi sẽ trình bày “Chiến lược phát triển kinh 
doanh Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện giai đoạn 2010 – 2020.” 
1. Mục tiêu nghiên cứu 
Vận dụng cơ sở lý thuyết và kết quả phân tích thực tiễn để xây dựng 
chiến lược kinh doanh khả thi nhằm đạt được lợi nhuận tối ưu cho Công ty 
Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện giai đoạn từ đây đến năm 2020. 
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh tại 
Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện. Các dẫn chứng và số liệu được lấy 
từ thực tiễn kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty trong giai đoạn từ 
năm 2004-2009 làm cơ sở cho việc nghiên cứu 
3. Kết cấu của tiểu luận 
Tiểu luận gồm 3 chương: 
 - Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện 
 - Chương 2: Thực trạng về môi trường kinh doanh. 
 - Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học 
Bưu đến năm 2010 
Mặc dù nhóm đã nỗ lực cố gắng cùng với sự giúp đỡ tận tâm của 
Thầy hướng dẫn Hoàng Lâm Tịnh nhưng do thời gian nghiên cứu hạn hẹp 
nên cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót. Mong nhận được sự góp ý 
chân tình của thầy hướng dẫn và thầy. 
Chúc thầy luôn khỏe mạnh và ngày càng thành công trên đường giảng 
dạy và nghiên cứu! 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 1 - 
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CTIN 
1.1. Sơ lược về công ty. 
Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện, viết tắt là CT-IN, là đơn 
vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hoạt động trong 
lĩnh vực viễn thông tin học, được thành lập theo quyết định số 537/QĐ-TCBĐ 
ngày 11 tháng 7 năm 2001 của Tổng Cục trưởng Tổng cục Bưu điện. Tiền thân là 
Xí nghiệp Sửa chữa Thiết bị Thông tin I, thành lập theo quyết định số 33/QĐ, 
ngày 13 tháng 01 năm 1972. 
Vốn điều lệ: 111,177 tỉ VNĐ 
Tổng số nhân lực: 522 người 
1.2. Chức năng và nhiệm vụ. 
- Cung cấp thiết bị Viễn thông, Công nghệ thông tin. 
• Kinh doanh, xuất nhập khẩu thiết bị Viễn thông, công nghệ thông tin bao 
gồm thiết bị truyền dẫn quang, truyền dẫn viba, thiết bị truy nhập đa dịch 
vụ, đa phương tiện, thiết bị đầu cuối, máy trạm, máy chủ, các thiết bị 
mạng (định tuyến, chuyển mạch, tường lửa), Data Center, Contact 
Center và các thiết bị phục vụ mạng thông tin di động, Wimax, NGN. 
• Kinh doanh, xuất nhập khẩu các phần mềm bao gồm các hệ điều hành, 
phần mềm ứng dụng, BCCS (Billing Customer Care System)... 
• Kinh doanh, xuất nhập khẩu các vật tư khác phục vụ mạng viễn thông và 
công nghệ thông tin như cáp các loại, anten, nguồn ... 
- Sản xuất thiết bị phục vụ mạng Viễn thông, công nghệ thông tin, phần 
mềm ứng dụng 
• Sản xuất các thiết bị phụ trợ mạng viễn thông như thiết bị cảnh báo trạm 
không người, bộ gá antenna, tủ rack, cầu cáp... 
• Sản xuất phần mềm ứng dụng trong các lĩnh vực quản lý khai thác và dịch 
vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông, internet. 
• Gia công, xuất khẩu phần mềm ứng dụng. 
- Cho thuê cơ sở hạ tầng, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin 
• Cho thuê nhà trạm cho các mạng di động. 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 2 - 
• Cho thuê hoạt động các thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin: như 
truyền dẫn quang, viba, truy nhập đa dịch vụ, router, Data Center 
• Cho thuê cơ sở hạ tầng hệ thống phủ sóng (In-Building Coverage) trong 
các tòa nhà cao tầng, nhà ga, hầm phục vụ mạng di động, Wimax. 
- Cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực Viễn thông, công nghệ thông tin 
• Lắp đặt từng phần, hạng mục hoặc các dự án chìa kháo trao tay các hệ 
thống viễn thông, công nghệ thông tin: lắp đặt thiết bị viba, truyền dẫn 
quang, tổng đài, truy nhập, thiết bị mạng di động (BTS, MSC, BSC), các 
thiết bị mạng như Router, switch 
• Bảo trì bảo dưỡng thiết bị viễn thông: Viba, truyền dẫn quang, tổng đài, 
truy nhập đa dịch vụ, DSLAM, BRAS, Server 
• Dịch vụ đo kiểm chất lượng mạng viễn thông, công nghệ thông tin. 
• Xuất khẩu lao động theo dự án. 
• Sửa chữa các thiết bị viễn thông, tin học, nguồn... 
- Thực hiện tư vấn trong lĩnh vực viễn thông, tin học: 
• Lập dự án, thiết kế, tư vấn mạng viễn thông, công nghệ thông tin. 
• Tích hợp hệ thống theo yêu cầu. 
Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây 
TT Chỉ tiêu 
Năm 
2004 
Năm 
2005 
Năm 
2006
Năm 
2007 
Năm 
2008 
Năm 
2009 
1 
Doanh thu (tỷ 
đồng) 
135,8 122,5 
158,
2 
350 516 1300 
2 
Vốn chủ sở hữu(tỷ 
đồng) 
32 38 44 55 130 250 
3 
Tỉ suất lợi nhuận 
trước thuế (trên 
vốn chủ sở hữu) 
32% 29% 27% 34% 21% 39% 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 3 - 
Sơ đồ tổ chức công ty CTIN 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 4 - 
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 
2.1. Môi Trường vĩ mô 
2.1.1. Các yếu tố về kinh tế và xu hướng xã hội về CNTT 
Việt nam sẽ ngày càng đẩy mạnh áp dụng công nghệ thông tin và truyền thông 
ICT như là một biện pháp giúp phát triển kinh tế xã hội. Đồng thời, sự gia tăng 
đầu tư nước ngoài cùng với xu hướng phát triển của các tập đoàn, công ty toàn 
cầu trong lĩnh vực ICT đã tạo ra một cơ hội rất lớn cho Việt nam để phát triển 
các sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực ICT với một tốc độ tăng trưởng lớn. Mặc 
dù có những điều kiện thuận lợi như vậy, Việt nam vẫn chưa tận dụng hết các lợi 
thế để phát triển các ngành nghề trong lĩnh vực ICT. Phần lớn việc áp dụng ICT 
ở mức đơn giản, độ phức tạp thấp và/hoặc gia công/làm dịch vụ lại cho các tập 
đoàn hay công ty nước ngoài ngay tại thị trường Việt nam. 
Có thể thấy, xu hướng phát triển ICT ở Việt nam cũng sẽ không khác quy luật 
phát triển của thế giới theo hai hướng cơ bản sau: 
• Phát triển dịch vụ ICT chuyên nghiệp 
• Phát triển giải pháp tích hợp ICT có độ phức tạp cao. 
Tại các nước trong khu vực và trên thế giới, các tập đoàn và doanh nghiệp hoạt 
động trong tất cả các lĩnh vực kinh tế đều tập trung tối đa các nguồn lực của họ 
vào việc phát triển và thúc đẩy các sản phẩm dịch vụ chính yếu của họ. Khi đó 
ICT sẽ được coi là lĩnh vực hạ tầng cơ sở để quá trình phát triển và huy động 
được hiệu quả hơn các nguồn lực . Các doanh nghiệp này có xu hướng đi thuê lại 
các dịch vụ ICT chuyên nghiệp để có thể yên tâm tập trung nguồn lực vào các 
sản phẩm và dịch vụ chủ yếu của mình. Tại các nước trong khu vực và trên thế 
giới, các tập đoàn CNTT hàng đầu như IBM, HP thường là những đơn vị trúng 
thầu cung cấp các dịch vụ ICT cho các tập đoàn kinh tế, các ngân hàng v.v... với 
trị giá lên tới hàng tỷ đô la Mỹ. Một hợp đồng như vậy thường kéo dài ít nhất từ 
3 tới 5 năm và có thể tới 10 năm. 
Tại Việt nam, việc thuê ngoài các dịch vụ ICT sẽ là một xu hướng tất yếu không 
thể tách khỏi khi nền kinh tế ngày càng phát triển. Các tập đoàn kinh tế, các tổng 
công ty, các bộ ngành và các công ty Việt nam sẽ có xu hướng thuê lại dịch vụ 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 5 - 
ICT để đảm bảo một nền móng cơ sở hạ tầng thông tin vững chắc cho việc phát 
triển của họ.Hơn nữa, các công ty nước ngoài có vốn đầu tư tại Việt nam khi vào 
Việt nam cũng cần phải tiếp tục duy trì và phát triển hạ tầng ICT. Nếu trong 
trường hợp họ đã có các hợp đồng thuê ngoài dịch vụ ICT ký với các công ty 
toàn cầu như IBM, HP; xu hướng tất yếu là các công ty này cần phải đi tìm kiếm 
các đối tác Việt nam có khả năng và năng lực để đáp ứng các công việc của họ 
thay vì phải tổ chức một đơn vị tương tự ở Việt nam đồng thời cử các kỹ sư nước 
ngoài với chi phí đắt đỏ. 
Đặc biệt hơn nữa, nếu nhìn rộng ra khu vực và trên thế giới, các tập đoàn viễn 
thông luôn thành lập ra các công ty hoạt động chuyên trong lĩnh vực dịch vụ và 
cung cấp các giải pháp tích hợp hệ thống để giải quyết các nhu cầu phát triển 
dịch vụ/giải pháp tích hợp hệ thống của chính mình đồng thời cung cấp dịch vụ 
này ra cho thị trường bên ngoài. Doanh số của các công ty tích hợp hệ thống này 
thường rất lớn lên tới hàng trăm triệu USD mỗi năm. Có thể điểm ra một số công 
ty như công ty NCS của tập đoàn Singtel với doanh số năm 2005 gần 400 triệu 
USD, công ty Cascade của PCCW Hồng kông với doanh số gần 500triệu USD, 
công ty NTT Data của tập đoàn viễn thông hàng dầu Nhật bản. Nhìn lại tập đoàn 
bưu chính viễn thông Việt nam VNPT, tới thời điểm này, tập đoàn đã trở thành 
công ty hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực nhưng cũng chưa có một công ty hệ 
thống đúng nghĩa. 
2.1.2. Các yếu tố pháp luật và chính phủ 
Tình hình chính trị rất ổn định, việt nam là quốc gia được coi là có nền 
chính trị ổn định nhất trong khu vực. đảng và nhà nước chủ trương đẩy mạnh 
hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo điều kiện cho luật đi vào cuộc sống nhân dân. 
Từng bước xóa bỏ các ngành độc quyền hiện nay, khuyến khích các ngành kinh 
tế phát triển công nghệ thông tin, viễn thông. Do vậy là cơ hội để các ngành công 
nghệ thông tin viễn thông phát triển. đơn cử chính phủ đã đưa ra Quyết định số 
158/2001/QĐ-TTg ngày 18 tháng 10 năm 2001 của Thủ tướng Chính phủ phê 
duyệt Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và 
định hướng đến năm 2020 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 6 - 
2.1.3. Các yếu tố công nghệ 
Là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực ICT thì yếu tố công nghệ sẽ quyết định cho 
sự sống còn của công ty. CTIN khẳng định sự khác biệt vượt trội so với các nhà 
tích hợp hệ thống khác chính bằng các giải pháp tối ưu, và luôn tiên phong khám 
phá các công nghệ/ứng dụng mới trong tương lai mà chúng tôi gọi đó là “Dịch 
Vụ Thế Hệ Mới”. 
CTIN cung cấp các giải pháp tổng thể cho hạ tầng mạng, hệ thống lưu trữ từ xa, 
bảo mật, và các dịch vụ tối ưu hóa hệ thống. Các giải pháp đa dạng của chúng tôi 
có thể đáp ứng, phù hợp với yêu cầu từ các hệ thống của doanh nghiệp nhỏ cho 
đến cơ sở hạ tầng thông tin của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ 
thông tin, bao gồm: 
• Mạng thông tin di động 3G 
• Hệ thống truyền dẫn quang SDH 
• Mạng cục bộ, mạng diện rộng, và mạng đô thị (LAN/WAN/MAN). 
• Mạng truyền số liệu và đa dịch vụ. 
• Mạng đường trục ATM/MPLS/IP cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn 
thông. 
• Ứng dụng Quản lý Hệ thống Mạng 
• Kết nối Vô tuyến Băng thông Rộng 
• Hệ thống tính cước, quản lý khách hàng và các ứng dụng doanh nghiệp 
vận hành trên nền tảng mạng IP 
2.2. Phân tích môi trường vi mô. 
2.2.1. Nhà cung cấp. 
Trong lĩnh vực ICT nói chung thì nhà cung cấp sản phẩm rất đa dạng các 
hãng thiết bị viễn thông như: Motorola, Nokia, Siemens, Ericson, Huawei, 
Sagem Các hãng cung cấp thiết bị như Cisco, Alcatel Lucent, Nortel. 
Bên cạnh đó, sự phát triển của công nghệ cũng đem khái niệm kết hợp 
CNTT và viễn thông tiến tới gần nhau hơn ở quy mô doanh nghiệp. Ở các nước 
phát triển như Mỹ, các nước châu Âu, Nhật Bản, Hàn Quốc và cả Trung Quốc, 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 7 - 
xu hướng sử dụng công nghệ VoIP vốn được sử dụng trong lĩnh vực viễn thông 
kết hợp với hệ thống mạng công ty và Internet góp phần tăng khả năng quản lý 
nhân viên, sử dụng Net Meeting, hội thảo truyền hình làm giảm chi phí đáng kể 
và rút ngắn thời gian đi lại của cán bộ cấp quản lý. Đó cũng là xu hướng tất yếu 
của các doanh nghiệp khi công nghệ phát triển như hiện nay. Và khi công nghệ 
này được triển khai thì vấn đề an ninh mạng trở nên cần thiết hơn. Do đó, bên 
cạnh các thiết bị CNTT & viễn thông, công ty sẽ có kế hoạch làm đối tác của các 
nhà cung cấp thiết bị bảo mật chuyên nghiệp để thực hiện triển khai trọn gói các 
dịch vụ ICT. Hiện nay, hầu hết các nhà cung cấp thiết bị bảo mật lớn trên thế giới 
đã có mặt ở Việt Nam. Trừ Cisco và Juniper là các tên tuổi quen thuộc đối với 
giới công nghệ, nhiều hãng khác vẫn gặp trở ngại khi tiến sâu vào thị trường Việt 
Nam vì lý do nguồn nhân lực có kĩ thuật về lĩnh vực bảo mật ở nước ta còn khá 
hạn chế. Với tình hình đó, công ty đã chủ động liên hệ với một số nhà cung cấp 
thiết bị bảo mật và có kế hoạch đào tạo một số cán bộ với mong muốn làm nhà 
phân phối cho các công ty bảo mật hàng đầu như Checkpoint, SonicWall, 
McAfee (nay thuộc sở hữu của công ty công nghệ số một thế giới – Intel). 
2.2.2. Đối thủ cạnh tranh trong ngành 
- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành về tích hợp hệ thống như: DTS, NTS, 
Sao Bắc Đẩu, Datacraft, CMCvà cả FIS. 
Nói về tích hợp hệ thống trong xu hướng hiện đại, chúng ta có thể nghĩ 
đến không chỉ vấn đề CNTT nội bộ trong công ty hay vấn đề máy chủ, email, mà 
xa hơn là vấn đề kết nối WAN tới các chi nhánh, theo đó là bảo mật đường 
truyền, các dịch vụ tổng đài, dịch vụ hỗ trợ khách hàng tự động, các tiện ích đi 
kèm. Tất nhiên, không phải công ty nào cũng có nhu cầu đó, nhưng trong lĩnh 
vực tài chính, hàng không của các công ty trong nước hay các công ty có trụ sở 
nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, vấn đề tích hợp hệ thống rất quan trọng. 
Vấn đề là Việt Nam ở thời điểm hiện tại, rất ít công ty tích hệ thống có 
kinh nghiệm thực tế ở tầm Data Center. Đối với các công ty tài chính như ngân 
hàng Vietcombank, BIDV, HSBC, VietinBank, Prudential, AIAnhu cầu tích 
hợp ở mức Data Center là rất cần thiết và liên tục. Hàng năm, các công ty này chi 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 8 - 
hàng triệu USD cho việc triển khai bảo mật, xây dựng và cải tiến hệ thống hỗ trợ 
khách hàng. Tuy nhiên, trừ công ty hệ thống thông tin FPT (FIS) từng có kinh 
nghiệm triển khai Data Center kết hợp với IBM, HP ở nước ngoài vài năm trước, 
hầu hết các công ty còn lại chỉ triển khai ở mức doanh nghiệp vừa và nhỏ, thiếu 
tính chuyên nghiệp. Chính vì vậy, trong lĩnh vực ngân hàng, chứng khoán, FIS 
nắm được phần lớn hợp đồng xây dựng hệ thống lẫn đối tác cung cấp thiết bị cho 
các nhà sản xuất hàng đầu như Cisco, Juniper, Checkpoint, HP, IBMmặc dù 
FIS không phải là đối tác chiến lược cho tất cả các hãng trong số đó. 
Tình hình đó cho chúng ta thấy, muốn cạnh tranh trong lĩnh vực tích hợp ở 
tầm Data Center không phải là vấn đề đơn giản mà cần cả nguồn nhân lực, đội 
ngũ kĩ thuật có trình độ cao, cần có chiến lược marketting, bán hàng cụ thể và 
tầm nhìn chiến lược trong dài hạn. Ở quy mô của chúng ta, đối thủ trực tiếp là 
các công ty tích hợp chuyên cho doanh nghiệp vừa và nhỏ (Small and Medium 
Business) như NTS (Nam Trường Sơn), Sao Bắc Đẩu, TNH, Thiên Minh, Lotus 
hơn là CMC, hay FPT (FIS). 
Các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông như: KASATI, CPT, Thiên 
Tú, Viettel 
 Lĩnh vực này không phải là điểm mạnh của các công ty tích hợp hệ thống 
kể trên, do đó, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của chúng ta là các công ty chuyên 
trong lĩnh vực viễn thông. 
2.2.3. Các đối thủ tìm ẩn. 
Trong xu thế hội nhập ngày nay, ngoài các đối thủ cạnh tranh hiện hữu thì 
nguy có xuất hiện các đối thủ mới ngày càng nhiều đó là các đối thủ từ các công 
ty lớn ở nước ngoài nhập vào. Họ có được lợi thế lớn về công nghệ. 
Không tính tới việc vươn ra Đông Nam Á hay xa hơn, ngay tại Việt Nam, 
khi các tập đoàn nước ngoài đầu tư, mở chi nhánh ở nước ta, vấn đề viễn thông 
và bảo mật được họ quan tâm rất kĩ, đặc biệt là ở các ngành tài chính. Lấy ví dụ 
như ngân hàng ANZ, dữ liệu luôn tập trung về trụ sở ở Úc nên bảo mật rất cần 
thiết, cùng với hệ thống được xây dựng sẵn khắp thế giới với công nghệ cao, 
ANZ cũng triển khai tương tự ở Việt Nam. Tuy nhiên, ANZ không thuê một 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 9 - 
công ty tích hợp hệ thống nào ở Việt Nam mà chủ động thuê 2 công ty chuyên về 
tích hợp và bảo mật ở Singapore, trong đó có Singtel – nhà cung cấp dịch vụ viễn 
thông lớn nhất Singapore lập kế hoạch và thực hiện triển khai ngay trên địa bàn 
Việt Nam, trừ đường truyền số liệu phải thuê của VNPT. Qua đó cho thấy công 
nghệ, uy tín, cung nghiệp của một nhà cung cấp hay triển khai dịch vụ có ảnh 
hưởng rất lớn tới tâm lý của khách hàng. 
Trong xu thế hội nhập ngày nay, việc các tập đoàn nước ngoài đầu tư ngày 
càng nhiều vào Việt Nam là điều tất yếu. Đó cũng là cơ hội tìm kiếm khách hàng 
cho chúng ta và cũng là khó khăn có thể lường trước được khi các công ty viễn 
thông, công nghệ nước ngoài có kĩ thuật, kinh nghiệm nhiều hơn dần dần tiến 
vào thị trường CNTT & viễn thông vốn độc quyền trước đây. 
2.2.4. Khách hàng 
Để hoạt động tốt trong lĩnh vực ICT thì chúng ta phải có những khách 
hành thân thiết cho cả đầu vào lẫn đầu ra. Khách hàng đầu vào là nguồn thiết bị 
mà chúng ta nhập vào như: cisco, alcatel, EricSon. Khách hàng đầu ra là các 
khách hàng mà ta bán thiết bị và làm các giải pháp về công nghệ cho họ. Trong 
quá trình phát triển của mình thì trong những năm đầu khách hàng là những đơn 
vị thuộc tập đoàn VNPT gồm các VNPT của 63 tỉnh thành. Trong đó tập trung và 
các khách hàng lớn đêm lại khoảng 80% doanh thu cho công ty như: Vinaphone, 
mobifone, Viễn Thông Hồ Chí Minh, Viễn thông Hà Nội, Viễn thông Hải 
Phòng.. 
Ngoài các khách hàng chiến lược ra thì CTIN cũng đang hướng tới các 
khách hàng tiềm năng khách là các doanh nghiệp hoạt động trong ngân hàng, và 
chứng khoán. 
2.3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ 
2.3.1. Hoạt động sản xuất kinh doanh 
Hoạt động sản xuất kinh doanh của CTIN trong những năm gần đây đạt 
được một số thành tựu có bản như sau: 
• Hiện nay thị phần mảng bảo dưỡng hãng năm của CT-IN chiếm 
40% toàn bộ mạng VNPT. 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 10 - 
• Dịch vụ lắp đặt thiết bị mạng di động: BTS, MSC, BSC : chiếm 
phần lớn thị phần, là công ty số 1 tại Việt Nam về triển khai lắp đặt, hòa mạng 
cơ sở hạ tầng, thiết bị cho mạng di động. 
• Hệ thống phủ sóng trong các tòa nhà cao tầng, nhà ga, đường 
hầm: hiện nay CT-IN đã xây dựng được các hệ thống tăng cường vùng phủ 
sóng tại nhiều tòa nhà trên cả nước, chiếm 50% trên tổng số các tòa nhà đã 
được trang bị hệ thống này. Hiện nay đang cho các nhà khai thác Vinaphone, 
Mobifone, Viettel thuê cơ sở hạ tầng này. 
• Tham gia cùng hãng AMDOCS xây dựng hệ thống Billing cho 
VTN. 
• Cung cấp hệ thống truyền số liệu cho các cơ quan Đảng, nhà nước 
(do Cục Bưu điện Trung ương đầu tư). Dự án triển khai trên 64 tỉnh thành phố. 
• Cung cấp hệ thống mạng MAN (Metro Area Netwwork), hệ thống 
BRAS cho Viễn thông Hà Nội và Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh. 
• Cung cấp hệ thống truyền dẫn viba cho mạng thông tin di động 
Vinaphone và Mobifone. 
• Xây dựng cơ sở hạ tầng viễn thông, công nghệ thông tin cho các 
khu công nghiệp và triển khai lắp đặt hệ thống tòa nhà thông minh cho các cao 
ốc. 
2.3.2. Hoạt động Marketting 
Trong các năm trước đây hoạt động marketing chưa được thực hiện tốt, các 
khách hàng đa số là cùng trong tập đoàn. Trong chiến lược phát triển của công ty 
đến năm 2020 thì cần phải đẩy mạnh hoạt động này 
2.3.3. Nguồn nhân lực 
Stt Nhân sự Năm 2010 
1 Quản lý cao cấp 3 
2 Kinh doanh 50 
3 Hành chính, tài chính 30 
4 Kỹ thuật quản trị dịch vụ (managed service) 350 
5 Kỹ thuật cho thuê thiết bị 89 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 11 - 
Hiện tại, nhân lực của công ty có 522 người, trong đó ban quản lý 
cao cấp 3 người chiếm 0.57%, bộ phận kinh doanh 50 người chiếm 9.5%, 
bộ phận kỹ thuật dịch vụ có 350 người chiếm 67%, kỹ thuật cho thuê 
chiếm 17.04% 
Ban lãnh đạo công ty năng động, nhạy bén với các thay đổi của thị 
trường, có tầm nhìn và chiến lược kinh doanh rõ ràng và có tính khả thi 
cao trong thực tế. 
Đội ngũ quản lý của công ty hầu hết là những người trẻ, được đào 
tạo bài bản, cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc 
trong các tập đoàn nước ngoài. 
Đội ngũ nhân viên là những người trẻ, năng động, sáng tạo có 
nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ thông tin, viễn thông. 
2.3.4. Tình hình tài chính 
 Giá vốn hàng bán trên doanh thu : Dự kiến tỉ lệ giá vốn trên doanh thu giai 
đoạn 2000-2015 khoảng 72-75%. Giai đoạn 2015-2020 khoảng 60-65% 
 Mức khấu hao TSCĐ hàng năm của Công ty duy trì ở mức 20%/năm do 
đặc thù của ngành Viễn thông - Thiết bị nhanh lạc hậu. 
 Tỉ lệ vốn vay ngân hàng / tổng nguồn vốn kinh doanh của Công ty khoảng 
30% cho giai đoạn 2010-2020. 
Phân tích chuỗi giá trị: 
Để tạo nên lợi thế cho đơn vị mình thì công ty CTIN tạo cho mình một mô 
hình hoạt động đa dạng trong lĩnh vực công nghệ thông tin, từ đó tạo ra cho mình 
một chuỗi các hoạt động để thu lại lợi nhuận cao. 
Công ty hoạt đông đa lĩnh vực nên có những yêu thế rất lớn trong việc làm 
các dự án trọng gói về thiết kế và xây dựng hạ tầng viễn thông trọn gói cho các 
đơn vị. 
Trong lĩnh vực viễn thông tạo ra chuỗi giá trị từ việc khảo sát thiết kế lắp 
đặt cho trạm thu phát sóng BTS đến việc tối ưu cả hệ thống mạng luôn cho các 
đơn vị như mobifone, vinaphone. Hiện nay các công việc về tôi ưu mạng này chủ 
yếu là các hãng thiết bị làm. 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 12 - 
Ma trận SWOT 
 CƠ HỘI (O) ĐE DỌA (T) 
 O1: Toàn cầu: bùng nổ về CNTT 
và viễn thông, thời đại kỹ thuật 
số 
O2: Cơ sở hạ tầng viễn thông 
đang phát triển để phục vụ các 
dịch vụ 3G, internet tốc độ cao
O3: Chính sách Nhà nước 
khuyến khích phát triển CNTT 
và viễn thông. Xây dựng Chính 
Phủ Điện Tử 
O4: Ứng dụng công nghệ thông 
tin trong các Doanh Nghiệp 
mạnh 
T1: Thị trường có nhiều đối thủ 
cạnh tranh tham gia 
T2: Công nghệ đổi mới nhanh 
tạo áp lực về trình độ nhân sự 
T3: Tình hình kinh tế biến đổi 
gây khó khăn cho việc nhập 
khẩu ( biến đối về tỷ giá). 
T4: Xuất hiện thêm đối thủ cạnh 
tranh nước ngoài. 
ĐiỂM MẠNH (S) 
S1: Có nhiều nhân viên 
trẻ và năng động chịu khó 
học hỏi 
S2: Công ty trên 10 năm 
kinh nghiệm trong lĩnh 
vực này 
S3: Đội ngũ chuyên gia 
kỹ thuật cao 
S4: VHDN: quản lý theo 
công việc thay vì theo 
thời gian 
- Phát huy đội ngũ trẻ để tiếp thu 
công nghệ mới, theo kịp sự phát 
triển công nghệ thế giới 
 - Chuyên gia nhiều năm kinh 
nghiệm là điều kiện thuận lợi kết 
hợp công nghệ mới và cũ trong 
giai đoạn quá độ. 
- Phải tận dụng ưu thế về kinh 
nghiệm và con người để chiếm 
được các mảng mới này 
- Đội ngũ nhân viên nhiều kinh 
nghiệm, làm nhiều dự án có 
năng lực tham gia các gói thầu 
lớn, cạnh tranh được với các đối 
thủ khác 
- Đội ngũ nhân viên trẻ dễ tiếp 
thu công nghệ mới. 
ĐiỂM YẾU (W) 
W1: Cơ chế quản lý còn 
cồng kềnh do đi từ DN 
Thay đổi chính sách về nhân sự 
và mô hình quản lý: phân quyền 
nhiều hơn cho các đơn vị trung 
Đẩy mạnh Marketing để cạnh 
tranh với doanh nghiệp nước 
ngoài. 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 13 - 
Nhà nước được cổ phần 
hóa 
W2: Chưa phát triển 
mạnh về Marketing 
W3: Chính sách đãi ngộ 
chưa hợp lý nên bị chảy 
máu chất xám 
tâm. - Thay đổi chính sách đãi ngộ để 
giữ chân nhân viên giỏi 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 14 - 
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN CÔNG TY 
3.1. Sứ mệnh. 
Là một trong những công ty hoạt động mạnh trong ngành công nghệ thông 
tin và viễn thông (ICT) công ty CTIN đã có những nguyên tắc kinh doanh riêng 
của mình, đó là tập trung vào đội ngũ tri thức trẻ phát triển về công nghệ, trong 
đó các các lĩnh vực kinh doanh là tư vấn xây dựng hạ tầng viễn thông, ứng dụng 
về công nghệ thông tin. Tập trung vào các khách hàng mục tiêu là các VNPT trên 
toàn quốc đặt biệt là VNPT HCM và VNPT Hà Nội, Vinaphone, mobifone.. 
Các dịch vụ và sản phẩm chủ yếu: 
• Cung cấp các gói dịch vụ viễn thông tin học đến các khách hàng 
• Cung cấp các dịch vụ khảo sát, thiết kế, triển khai, bảo trì bảo dưỡng, 
quản lý điều hành các hệ thống viễn thông tin học tại cơ sở của khách 
hàng 
• Cho thuê thiết bị. 
Với khẩu hiệu của công ty :“Biến cái không ngày hôm qua thành cái có 
ngày hôm nay và sự hoàn thiện của ngày mai” 
CT-IN là sự lựa chọn đúng đắn của bạn cho các giải pháp viễn thông và tin 
học. Mục tiêu cho mọi hoạt động kinh doanh của công ty CTIN là: 
 Thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng 
 Cung cấp các giải pháp, thiết bị, và dịch vụ tốt nhất 
 Phát triển quan hệ đối tác trên cơ sở hai bên cùng có lợi 
Vì quyền lợi của các cổ đông. 
1. Các chiến lược phát triển công ty: 
2.1 Chiến lược cấp công ty 
2.2 Chiến lược cấp đơn vị cơ sở 
2.3 Chiến lược chức năng 
Bộ phận tích hợp hệ thống (IS): 
- Cấp công ty: Bộ phận tích hợp hệ thống phụ trách: 
• Xác định chi tiết đặc điểm của từng gói dịch vụ và mức độ ưu tiên 
• Khởi tạo dịch vụ 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 15 - 
• Đề ra các chiến lược và gói dịch vụ 
• Đưa ra các thông điệp, mô tả, định nghĩa dịch vụ 
• Hợp lý hóa các danh mục dịch vụ 
• Tập trung phát triển các giải pháp trọng điểm 
• Ra mắt và thử nghiệm các dịch vụ 
• Mô tả sơ lược và lựa chọn thí điểm quy mô nhỏ 
• Nhận phản hồi và nhận xét 
• Phối hợp với bộ phận tích hợp hệ thống, OMC của các chi nhánh 
- Cấp chi nhánh: bộ phận tích hợp hệ thống tại các chi nhánh chịu các trách 
nhiệm sau: 
• Tư vấn, triển khai các dự án 
• Phản hồi và nhận xét về quy trình cung cấp dịch vụ 
• Hỗ trợ bộ phận OMC trong quá trình xử lý các sự cố 
Bộ phận Vận hành, khai thác và ứng cứu (OMC) 
Bộ phận vận hành, khai thác và ứng cứu (OMC) tại trung tâm và các chi 
nhánh chịu trách nhiệm thiết kế, kiểm tra, vận hành và giám sát các hệ thống 
quản lý vận hành khai thác tập trung NMS/OSS; lắp đặt và cấu hình hệ thống 
NMS/OSS, chuẩn hóa các quy trình cấu hình và vận hành hệ thống, hoàn thiện 
quy trình hỗ trợ kỹ thuật sau bán hàng, khắc phục ứng cứu khi có sự cố xảy ra tại 
đầu khách hàng cũng như tại đầu NMS/OSS. 
Các OMC khu vực sẽ quản lý các khách hàng có vị trị tập trung trong khu 
vực đó còn OMC tập trung của Công ty ngoài việc điều hành quản lý các OMC 
khu vực sẽ chịu trách nhiệm quản lý tập trung và vận hành khai thác các khách 
hàng có vị trí phân tán trên toàn quốc hoặc có kết nối quốc tế. 
Bộ phận Kinh doanh 
- Cấp công ty: Bộ phận Kinh doanh cấp Công ty phụ trách: 
• Thông qua các mục tiêu, chiến lược và kế hoạch marketing 
• Phân loại khách hàng 
• Đề ra chính sách chăm sóc khách hàng và các gói dịch vụ 
• Đàm phán với các đối tác về vấn đề tài chính, sản phẩm. 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 16 - 
• Phát triển bổ sung các gói bán lẻ, các tài liệu giới thiệu sản phẩm. 
• Đưa ra các kế hoạch ra mắt các gói dịch vụ, phát triển mô hình hợp 
tác 
• Xây dựng các chương trình Telemarketing, kế hoạch ALT Media, 
kế hoạch PR, đưa ra các thông điệp đến công chúng, phát ngôn 
viên của Công ty, tổ chức các sự kiện. 
• Khai trương dịch vụ và đề ra các chính sách tăng tốc sau khi khai 
trương các dịch vụ. 
• Theo dõi và giám sát bàn hàng 
- Cấp chi nhánh: bộ phận kinh doanh tại các chi nhánh chịu các trách nhiệm 
sau: 
• Tiếp nhận các phương pháp bán hàng 
• Thiết lập các kênh bán hàng, các kênh phân phối 
• Lựa chọn kênh phân phối cho từng mảng dịch vụ, từng đối tượng 
khách hàng 
• Đưa ra các kế hoạch tuyền dụng, đào tạo các nhân viên bán hàng 
• Đưa ra các quy trình bán hàng, đưa ra lưu đồ và chức năng nhiệm 
vụ của từng khâu bán hàng. 
• Phát triển và tiếp nhận Mẫu Yêu cầu dịch vụ từ phía khách hàng. 
Bộ phận Tài chính 
Có hai chức năng chính là công tác kế hoạch và công tác tài chính kế toán. 
Nhiệm vụ của bộ phận là xây dựng, theo rõi việc thực hiện kế hoạch, quản 
lý thay đổi của kế hoạch theo chiến lược phát triển của công ty cũng như chuyển 
biến của một thị trường nhiều khả năng bùng nổ mạnh mẽ như thị trường viễn 
thông và tin học. 
Chức năng kế toán tài chính bảo đảm hoạt động tài chính hiệu quả, hỗ trợ 
tốt cho sản xuất kinh doanh, đồng thời tuân thủ pháp luật. 
Ngoài ra bộ phận Tài chính còn chịu trách nhiệm đàm phán với các đối tác 
về hỗ trợ vốn, đàm phán về tỷ lệ chiết khấu cước đối với các bên liên quan, tổ 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 17 - 
chức thực hiện và theo dõi việc thu cước từ phía khách hàng, giám sát và thực 
hiện thanh quyết toán đối với các bên liên quan. 
Bộ phận Tổ chức, hành chính: 
Như đã phân tích ở trên, công ty lấy việc đào tạo nguồn nhân lực, chuyên 
gia trình độ cao là yếu tố quan trọng hàng đầu trong chiến lược phát triển của 
mình. Chính vì lý do đó, yêu cầu đặt ra đối với bộ phận quản lý nguồn nhân lực 
của phòng Tổ chức hành chính là rất quan trọng. Việc quản trị nguồn nhân lực 
phải bảo đảm tính hiệu quả trong sử dụng, nhanh chóng trong đáp ứng nhu cầu 
hoạt động của công ty, đồng thời tránh tính hình thức. Vấn đề tiền lương, bảo 
đảm điều kiện lao động, nghỉ ngơi của lực lượng lao động với tốc độ sẽ tăng lên 
một cách nhanh chóng đòi hỏi bộ phận tổ chức lao động phải hoạt động với tính 
chuyên nghiệp và hiệu quả cao nhất. 
Bộ phận hành chính phải thực hiện đúng chức năng là đơn vị hỗ trợ cho 
họat động sản xuất kinh doanh, được tổ chức gọn nhẹ, hiệu quả. 
Chiến lược maketing 
Chiến lược nghiên cứu và phát triển 
+ Đổi mới kỹ thuật 
+ Phát triển kỹ thuật 
+ Công nghệ 
Chiến lược về nguồn hàng (đối tác chiến lược) 
Hiện nay CTIN đang là đối tác chiến lược của rất nhiều hãng lớn trên thế 
giới như Cisco, Alcatel-Lucent, IBM, Sun Microsytems, Fujitsu,... Các mối quan 
hệ này ngày cần phải cũng cố và phát triên mạnh hơn, liên kết với các nhà sản 
xuất để có được những sản phẩm và giải pháp mới nhất phù hợp với xu thế phát 
triển về công nghệ. 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 18 - 
3.2. Chiến lược về tài chính. 
Phân tích hiệu quả đầu tư và kinh doanh 
Đơn vị tính: ngàn đồng 
Stt Nội dung Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 
1 Đầu tư 
95,000,000 
17,000,000 
16,600,000 
67,680,000 
16,144,000 
2 Chi phí 
40,330,187 
134,929,900 
312,713,203 
718,193,769 
1,441,687,075 
3 
Doanh 
thu 
9,360,000 
98,980,000 
310,140,000 
804,993,000 
1,863,800,050 
4 
Lợi nhuận 
trước thuế 
(125,970,187) 
(52,949,900)
(19,173,203)
19,119,231 
405,968,975 
5 
Thuế thu 
nhập DN 
- 
- 
- 
5,353,385 
113,671,313 
6 
Lợi nhuận 
sau thuế 
(125,970,187) 
(52,949,900)
(19,173,203)
13,765,846 
292,297,662 
Tổng hợp doanh thu, chi phí theo năm 
Đơn vị tính:ngàn đồng 
Stt Nội dung Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 
1 
Dòng tiền 
vào 
9,360,000 
98,980,000 
310,140,000 
804,993,000 
1,863,800,050 
2 
Dòng tiền 
ra 
135,330,187 
151,929,900 
329,313,203 
791,227,154 
1,571,502,388 
3 Lãi ròng 
(125,970,18
7) 
(52,949,900)
(19,173,203)
13,765,846 
292,297,662 
Phân tích dòng tiền của hoạt động kinh doanh 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 19 - 
 Trên công thức tính toán, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính thu được 
như sau: 
Giá trị hiện ròng (NPV) = 92,449,774,320 đồng 
Tỷ suất hoàn vốn nội tại (IRR) = 24% 
Với kết quả tính toán này, hiệu quả kinh doanh của công ty là rất khả 
quan. Ngoài ra cần phải khẳng định thêm rằng, chi phí đầu tư cho đào tạo nguồn 
nhân lực là rất lớn, ngoài những giá trị tài sản hữu hình thu được từ kết quả hoạt 
động kinh doanh, công ty nắm trong tay một giá trị rất lớn đó là đội ngũ chuyên 
gia cao cấp được đào tạo bài bản chuyên nghiệp cả ở trong nước và nước ngoài, 
có kinh nghiệm triển khai các dự án quy mô quốc gia. Đây là tài sản vô hình đảm 
bảo cho sự phát triển bền vững của công ty trong những giai đoạn tiếp theo. 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 20 - 
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
I . Kết quả kinh doanh khai thác viễn thông
 + Doanh thu 98.980 310.140 804.993 1.863.800 
 + Giá vốn (không kể khấu hao TSCĐ) 81.981 233.633 591.539 1.239.969 
 + Khấu hao TSCĐ 22.400 25.720 39.256 42.484 
 + Lãi gộp (5.401) 50.787 174.198 581.347 
 + Chi phí bán hàng và QLXN 30.548 53.360 87.398 159.234 
 + Chi phí lãi vay 1.750 6.258 17.354 37.408 
 + Lợi nhuận từ hoạt động Tài chính (1.663) (5.945) (16.486) (35.538) 
 + Lợi nhuận khác - - - - 
 + Lợi nhuận trước thuế (37.612) (8.518) 70.314 386.575 
 + Thuế TNDN 19.688 108.241 
 + Lợi nhuận sau thuế (37.612) (8.518) 50.626 278.334 
II. Kết quả kinh doanh lĩnh vực truyền thống
 + Doanh thu 300.000 240.000 252.000 264.600 277.830 
 + Giá vốn (không kể khấu hao TSCĐ) 228.000 175.200 183.960 193.158 202.816 
 + Khấu hao TSCĐ 18.213 19.124 20.080 21.084 22.138 
 + Lãi gộp 53.787 45.676 47.960 50.358 52.876 
 + Chi phí bán hàng và QLXN 25.500 25.500 25.500 25.500 25.500 
 + Chi phí lãi vay 13.000 9.474 6.346 4.562 5.844 
 + Lợi nhuận từ hoạt động Tài chính (12.350) (9.000) (6.029) (4.334) (5.552) 
 + Lợi nhuận khác - - - - - 
 + Lợi nhuận trước thuế 15.937 11.176 16.431 20.524 21.824 
 + Thuế TNDN 2.231 3.129 4.601 5.747 6.111 
 + Lợi nhuận sau thuế 13.706 8.047 11.831 14.777 15.713 
Tổng cộng toàn công ty
 + Doanh thu 300.000 338.980 562.140 1.069.593 2.141.630 
 + Giá vốn (không kể khấu hao TSCĐ) 228.000 257.181 417.593 784.697 1.442.785 
 + Khấu hao TSCĐ 18.213 41.524 45.800 60.340 64.622 
 + Lãi gộp 53.787 40.275 98.747 224.556 634.223 
 + Chi phí bán hàng và QLXN 25.500 56.048 78.860 112.898 184.734 
 + Chi phí lãi vay 13.000 11.224 12.604 21.916 43.252 
 + Lợi nhuận từ hoạt động Tài chính (12.350) (10.663) (11.974) (20.820) (41.089) 
 + Lợi nhuận khác - - - - - 
 + Lợi nhuận trước thuế 15.937 (26.435) 7.913 90.838 408.400 
 + Thuế TNDN 2.231 2.216 25.435 114.352 
 + Lợi nhuận sau thuế 13.706 (26.435) 5.698 65.403 294.048 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 21 - 
Mục đầu tư Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 
5 
Năm 4 
Tiền đầu tư thiết bị 
ban đầu (giả sử hoàn 
toàn là vốn vay) 
90.000 
Đầu tư thiết bị dự 
phòng (5%) 
4.500 
Số tiền trả gốc đầu 
năm 
18.000 18.000 18.000 18.00
0
18.000
Số tiền gốc của khoản 
vay hàng năm 
90.000 72.000 54.000 36.00
0
18.000
Số tiền trả lãi vay ngân 
hàng (7.5% cho phần 
gốc còn lại) 
6.750 5.400 4.050 2.700 1.350
3.3. Chiến lược về nguồn nhân lực. 
Mục tiêu phát triển của công ty là cung cấp các dịch vụ hệ thống tốt nhất, 
chuyên nghiệp nhất, đa dạng nhất cho các khách hàng bởi một lực lượng chuyên 
gia kỹ thuật tinh nhuệ, được đào tạo bài bản về kiến thức chuyên môn cũng như 
các kỹ năng tổ chức khai thác chuyên nghiệp. 
Tài sản lớn nhất của công ty CTIN không chỉ là sở hữu một cơ sở hạ tầng 
vật chất được đầu tư lớn mà chính là sở hữu một đội ngũ chuyên gia kỹ thuật, 
kinh doanh am hiểu thị trường và được tổ chức một cách chuyên nghiệp. Chính 
vì vấn đề đó, việc đầu tư đào tạo nguồn nhân lực phải là yếu tố được chú trọng 
hàng đầu. 
Công ty CTIN cũng chú trọng việc đào tạo lực lượng làm quản trị dự án 
và kinh doanh để bảo đảm tính chuyên nghiệp cao khi cung cấp các dịch vụ hệ 
thống. Chiến lược đào tạo được định hướng tới cho đối tượng này là đào tạo kỹ 
năng (skillful training). 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 22 - 
Việc đào tạo đội ngũ phải được thực hiện thường xuyên và liên tục. Toàn 
bộ 100% cán bộ chuyên viên của công ty phải bắt buộc trải qua ít nhất 1 khóa 
đào tạo nghiệp vụ một năm. 
Các hình thức đào tạo bao gồm: 
• Đạo tạo nước ngoài: dự kiến 30% lực lượng nhân sự của công ty 
được tham gia các khóa đào tạo nâng cao tại nước ngoài. Những khóa học ở 
nước ngoài chủ yếu dành cho đối tượng là các chuyên gia kỹ thuật cao cấp tham 
dự để thi lấy các chứng chỉ cấp cao, các khóa học kỹ năng chuyên sâu mà trong 
nước chưa đào tạo được 
• Đào tạo trong nước: dự kiến 70% nhân sự của công ty tham gia 
các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn trong nước, ưu tiên tại các 
trung tâm đào tạo do nước ngoài liên kết mở tại Việt Nam. 
• Đào tạo thông qua công việc (on-job-training): đây là một trong 
những mục tiêu được ưu tiên trong chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân 
lực của công ty. Bằng việc tổ chức các nhóm cung cấp dịch vụ bao gồm những 
chuyên gia cao cấp, trung cấp có kinh nghiệm và các kỹ sư mới, thông qua triển 
khai công việc cụ thể theo quy trình cung cấp dịch vụ đã được chuẩn hóa, các 
chuyên viên sẽ có điều kiện tích lũy kinh nghiệm, học hỏi từ những chuyên gia 
đi trước và làm quen với công việc xử lý những tình huống thực tế mà nhiều khi 
không thể dễ dàng gặp trong các sách vở, giáo trình. Kinh nghiệm cho thấy, 
bằng việc đào tạo lý thuyết thông qua được tham gia trực tiếp vào thực tế triển 
khai các dự án lớn và đa dạng của VDC/VTN, các chuyên viên kỹ thuật mới chỉ 
cần sau dự án thứ hai, thứ ba đã tự mình đảm đương được yêu cầu công việc và 
bắt đầu có thể trở thành trưởng nhóm triển khai của các dự án tiếp theo. 
• Đào tạo thông qua hợp tác: chiến lược phát triển của công ty là 
hợp tác chiến lược với đối tác nước ngoài có kinh nghiệm và chuyên nghiệp 
trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ hệ thống trên thế giới để xây dựng dịch vụ 
này ở Việt Nam. Một trong những yêu cầu đề ra trong việc hợp tác là khả năng 
luân chuyển, trao đổi nguồn nhân lực. Bằng cách này, các chuyên viên kỹ thuật 
của công ty có cơ hội được học hỏi thông qua việc tham gia làm việc theo nhóm 
Tiểu luận Quản trị chiến lược Nhóm 7 - K19 - Đêm 1 
 - Trang 23 - 
với các kỹ sư của đối tác không chỉ ở những dự án trong nước mà còn ở nước 
ngoài, đặc biệt là trong khu vực đầy tiềm năng phát triển như Châu Á – Thái 
Bình Dương. 
Stt Nhân sự Năm 
2010 
Năm 
2011 
Năm 
2012 
Năm 
2013 
1 Quản lý cao cấp 3 7 7 7 
2 Kinh doanh 50 80 120 120 
3 Hành chính, tài chính 30 40 60 60 
4 Kỹ thuật quản trị dịch 
vụ (managed service)
350 400 600 700 
5 Kỹ thuật cho thuê 
thiết bị 
89 150 165 190 
 Tổng cộng 522 677 952 1077 
KẾT LUẬN 
 Trong thời đại ngày nay công nghệ thông tin phát triển như vũ bão,đời sống vật 
chất con người ngày càng cao, các sản phẩm liên quan đến công nghệ càng ngày càng 
được ưa chuộng và trở thành một trong những thứ không thể thiếu của người tiêu dùng 
nói chung doanh nghiệp nói riêng. 
 Trước tình hình đó đầu tư vào lĩnh vực này là một lựa chọn khôn ngoan, lâu dài. 
 Nhưng bên cạnh đó cũng có nhiều khó khăn như sự cạnh tranh khốc liệt của các 
công ty, tập đoàn,( do nhiều người đầu tư vào lĩnh vực này) cũng là một yếu tố gây bất 
lợi. 
 Hơn thế nữa lĩnh vực công nghệ là lĩnh vực “cũ người mới ta”, nên không thể 
tránh khỏi những hạn chế về trình độ chuyên môn còn khá non nớt như hiện nay. 
 Vì thế để phát triển bền vững thì việc xây dựng một chiến lược lâu dài là điều 
tiên quyết, sống còn của công ty. Nhìn nhận ra cái hạn chế, và ưu thế của mình sẽ giúp 
doanh nghiệp có những bước đi đúng đắn trên con đường thành công. 
 Thành quả đầu tiên mà CT-IN đạt được là trong dịch vụ kỹ thuật mạng di động, 
khi điện thoại di động mời được biết đến ở Việt Nam. Với cách nhìn chiến lược của ban 
lãnh đạo, sự làm việc nỗ lực, chất lượng công việc dịch vụ ngày càng tăng, và quan 
điểm hợp tác cùng có lợi, triệt để theo con đường sáng suốt đã chọn, đã dẫn CT-IN đi từ 
thành công này đến thành công khác và trở thành nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật mạng di 
động hàng đầu ở Việt Nam. 
 Tiếp nối những thành công đã đạt được, hiện nay CT-IN đang xây dựng, đầu tư 
và phát triển lĩnh vực tin học, đầy những cơ hội và thách thức. CT-IN luôn nỗ lực, học 
tập kinh nghiệm và quyết tâm giành những thành công mới trong lĩnh vực tin học. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Thông tin nội bộ công ty CTIN. 
2. Đề cương môn Quản trị chiến lược do TS. Hoàng Lâm Tịnh biên soạn. 
3. Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael E.Porter do TS 
Dương Ngọc Dũng biên soạn. 
4. Chiến lược & sách lược kinh doanh của Garry D.Smith, Danny 
R.Arnold, Bobby G.Bizzell do Bùi Văn Đông biên dịch. 
6. Một số trang web: