Tiểu luận Quản trị chiến lược: Thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
******************************************
BÀI TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Liên Diệp
LỜI MỞ ĐẦU
Kể từ buổi bình minh của kỷ nguyên công nghiệp, các công ty thường xuyên phải cạnh tranh khốc liệt trong tình huống đối đầu để duy trì sự phát triển và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, các biện pháp thông thường và lối tư duy chiến lược kiểu truyền thống (chỉ tập trung vào các khía cạnh làm thế nào để khai thác được ưu điểm và tính độc đáo của mình, hoặc tìm kiếm những lợi thế so sánh đối với đối thủ) đã khiến cuộc cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng phức tạp, khi các thị trường ngày càng mở rộng nhưng đồng thời cũng bị thu hẹp và rút ngắn lại thì thực tiễn đòi hỏi các công ty phải tìm ra những chiến lược cạnh tranh mới để tồn tại và phát triển. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp như đang bơi trong vùng biển đầy cá mập, phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất mạnh. Tuy nhiên vẫn có những doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng biển mới, mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương xanh”, ở đó họ có thể bơi một mình và không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh.
Mặc dù biết đại dương xanh là lối thoát khỏi vòng vây cạnh tranh khốc liệt nhưng việc thực hiện nó không phải là điều dễ dàng, có những doanh nghiệp thành công đi lên từ chiến lược đó cũng có không ít doanh nghiệp phải trả giá vì việc thực hiện không đúng.Vì vậy, chúng tôi xin trình bày cách thức thực hiện chiến lược đại dương xanh nhằm đóng góp một phần nào đó vào công cuộc phát triển hiện nay.
Thành viên:
Nguyễn Huỳnh Phúc Hậu
Trịnh Văn Bờ Anh
Nguyễn Văn Triều
Nguyễn Vũ Hào
Nguyễn Quang Sang
Đỗ Trung Luận
Cao Việt Hoài
Nguyễn Duy Khanh
Trần Đình Quang
Bùi Thanh Long
Hồ Minh Cảnh
Phan Thị Xuân Thảo
Nguyễn Thị Phương Uyên
Trần Thị Thùy An
Lê Khánh Quyên
Lê Thùy Yến Thy
Hoàng Thị Ánh Nguyệt
Nguyễn Thĩ Mỹ Hạnh
I) Đại dương xanh là gì? 
Khái niệm : 
Theo Giáo sư Michael Porter của trường Đại học Harvard trình bày trong các cuốn sách cơ bản của mình “Chiến lược cạnh tranh” xuất bản năm 1980, “Lợi thế cạnh tranh” xuất bản năm 1985 và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” xuất bản năm 1990, Ông cho rằng tạo ra sự khác biệt là một trong những cách để một doanh nghiệp năng cao năng lực cạnh tranh. Mục tiêu của sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãng nhu cầu của họ bằng những cách thức mà đối thủ cạnh tranh khác không thể thực hiện được.
 Còn theo Giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp đã tổng kết từ nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên cho các thị trường này là những đại dương xanh. 
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
Khác với đại dương đỏ là thị trường truyền thống đã đầy những đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất kỹ, thị trường bỏ ngỏ - những đại dương xanh - còn vô số những cơ hội phát triển hứa hiện lợi nhuận cao. Triết lý của Chiến lược đại dương xanh là Chiến thắng mà không cần cạnh tranh.
Vậy khái niệm chiến lược đại dương xanh là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác
 So sánh giữa “Chiến lược đại dương xanh” với “Chiến lược đại dương đỏ”( suy nghĩ truyền thống thông thường).
Đừng
Hãy
- Cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại.
- Đánh bại đối thủ cạnh tranh.
- Khai thác tiếp các nhu cầu hiện có.
- Cố gằng cân bằng giá trị/chi phí.
- Đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp
- Tạo ra thị trường không có cạnh tranh.
- Làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết.
- Tạo ra và dành lấy các nhu cầu mới.
- Phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
- Đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đống thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
 Từ đó cho thấy bản chất của “Chiến lược đại dương xanh” là nâng cao về giá trị đi kèm với giá cả thấp và giảm chi phí. Nó buộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh về giá trị cho cả người mua và chính họ.
 Tóm lại: “Chiến lược đai dương xanh” chỉ ra một cách tiếp cận có hệ thống nhằm khiến cho quá trình cạnh tranh trở nên không cần thiết và vô nghĩa, đồng thời định hình những nguyên tắc và công cụ mà bất cứ công ty nào cũng có thể sử dụng để tạo nên và chiếm giữ đại dương xanh.
2) Ví dụ: 
Vào khoảng đầu năm 2006. Tập đoàn Tân Hiệp Phát tung ra thị trường Trà xanh không độ. Loại thức uống giải khát này được đóng chai PET, tiện lợi cho người sử dụng. Nhà đầu tư đã không ngoan kết hợp tất cả các yếu tố của marketing mix để khuếch trương Trà xanh không độ. Về mặt sản phẩm: Sản phẩm trà xanh gần gũi với người tiêu dùng Việt Nam, nhưng độc đáo vì được đóng chai trong những điều kiện sản xuất đặc biệt để giữ lại các chất bổ dưỡng, có lợi cho cơ thể. Chai PET để đựng trà xanh chịu được nhiệt độ cao vì phải chiết rót khi còn nóng. Ngay thời điểm ban đầu, Tân Hiệp Phát đã đầu tư riêng cho mình dây chuyền sản xuất chai PET này. Không độ cũng được đầu tư khá kỹ càng từ việc chọn lựa tên thương hiệu, logo, kiểu dáng bao bì, màu xanh lá cây tạo cảm giác gắn kết với thiên nhiên cho đến việc sử dụng Number One làm thương hiệu bảo trợ. thị phần trung bình của Trà xanh Không Độ trong nghành nước này theo các số liệu của AC Nielsen là trên 50 % : 1/2007: 32,6%2/2007: 30%3/2007: 40%4/2007: 48%5/2007: 49%6/2007: 53%7/2007: 52%8/2007: 57%9/2007 Năm 2007, Trà xanh không độ đã đạt mức tăng trưởng kỷ lục là 700% so với khi mới ra đời. 
Trà xanh Không Độ có thể xem là đã kết hợp được giữa đại dương xanh lược truyền thông "xa mà gần": dùng các bài viết trên báo chí nói "xa xa"về lợi ích của trà xanh, rồi mới tung sản phẩm. Trà xanh Không Độ cũng liên tục nhấn mạnh vào chức năng giải nhiệt của sản phẩm, thay vì nhắm vào các lợi ích cảm xúc mơ hồ.
Trong khi đó, dầu gội đầu X-Men lại có một chiến lược xanh hoàn toàn ngược lại. Thay vì đi vào những lợi ích chức năng nhàm chán như "suôn, mềm, mượt. . .', X-Men đánh vào lợi ích cảm xúc là phong cách riêng của đàn ông với lời "khuyên": "Là đàn ông, hãy dùng dầu gội của riêng mình”. X-Men cũng đánh động cảm xúc của chị em phụ nữ khi kêu gọi: "Nếu thương chồng, hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng”.
II) Hoạch định chiến lược đại dương xanh
1) Các khó khăn và các phương thức để có thể vượt qua khi thực hiện chiến lược trong tổ chức
Khó khăn về nhận thức: là do tổ chức bị ì trệ, không chịu thay đổi
Khó khăn về tổ chức: sự phản đối từ những thế lực và những người không ủng hộ
Khó khăn về nguồn lực: là sự hạn chế của các nguồn lực trong việc thực hiện chiến lược
Khó khăn về động lực: tức là đội ngũ nhân viên không được khuyến khích làm việc có hiệu quả
a) Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức
Trong rất nhiều tổ chức và doanh nghiệp, cuộc chiến khó khăn nhất đôi khi lại chỉ đơn giản là làm cho mọi người ý thức được. Vai trò của việc thay đổi chiến lược và tán thành nó. Người quản lý trực tiếp các hoạt động chính là những người mà người Tổng giám đốc cần thay đổi đầu tiên. Lãnh đạo có trọng điểm TPL không thuyết phục mọi người bằng các con số. Để làm cho nhân viên nhận thức được rằng thay đổi là cần thiết, phải tìm cách làm cho một người nhận ra và trải nghiệm thực tế khó khăn.Khi được trải nghiệm thực tế, những ấn tượng tích cực sẽ kích thích con người lặp lại hành động đã từng làm, còn những ấn tượng tiêu cực sẽ làm thay đổi thái độ và hành vi của họ.Nói một cách khác, những thứ mà mắt không thấy, tai không nghe, tay không sờ nắn được, tương tự như một bảng biểu với các số liệu không sát thực tế sẽ không có nhiều tác động và dễ dàng rơi vào quên lãng. TPL dựa trên ý tưởng này để tạo ra những thay đổi nhanh chóng trong nhận thức của mỗi người để từ đó họ tự điều chỉnh hành động của mình theo những nhận thức đã tiếp thu được. Thay vì dựa vào các con số để giải quyết trở ngại về nhận thức trong nhân viên, các nhà quản lý tạo cơ hội cho mọi người tự nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi bằng hai cách.
Hãy đi trên những "chiếc cống điện"
Để thay đổi hiện trạng, các nhân viên sẽ phải đối mặt thực sự với những vấn đề tối tệ nhất về hoạt động của tổ chức. Không người quản lý ở bất cứ cấp bậc nào có thể đưa ra các giả định về thực tế. Các con số thường dễ gây tranh cãi và không mang tính khích lệ. Mặc dù việc phải đối mặt trực tiếp với hiện thực có thể phần nào gây sốc nhưng đó là việc không thế tránh khỏi và có khả năng kích thích hành động. Đây cũng là một giải pháp hiệu quả để giải quyết vấn đề về nhận thức một cách nhanh chóng.
Thoả mãn yêu cầu của những khách hàng bất mãn
Để thay đổi nhận thức cho cấp trên, bạn không những cần cho ông ta thấy những rắc rối bên ngoài phòng làm việc mà còn cần để cho ông ta tận tai lắng nghe những khách hàng bất mãn.Khi bạn muốn tổ chức của mình nhận thức được cần phải có một sự thay đổi về chiến lược và về nhận thức. 
Ví dụ: Trong một chi nhánh công ty thế giới di động, việc mà các nhân viên quản lý trực tiếp lắng nghe ý kiến phàn nàn của khách hàng là không có, và các lời phàn nàn, ý kiến của khách hàng được các nhân viên bán hàng truyền đạt lại thường không chính xác, mang tính chủ quan nhiều hơn, do đó các nhân viên quản lý cần thực tế hơn, tiếp xúc với khách hàng nhiều hơn để phục vụ tốt hơn.
b) Giải quyết vấn đề về nguồn lực
Sau khi khiến cho các thành viên của tổ chức thừa nhận là tổ chức cần phải thay đổi về chiến lược và ít nhiều đồng ý về những vấn đề cơ bản của chiến lược mới, hầu hết các nhà quản lý đều vấp phải một thực tế ảm đạm do thiếu các nguồn lực
Vậy thay vì tập trung vào huy động thêm nguồn lực thì các nhà lãnh đạo theo quan điểm trọng tâm sẽ tìm cách gia tăng giá trị của nguồn lực họ có. Trong trường hợp thiếu nguồn lực, các nhà lãnh đạo vẫn có trong tay 3 yếu tố ảnh hưởng không cân xứng mà nhờ thông qua việc tăng cường giá trị của chúng, họ có thể vừa giải phóng thêm được các nguồn lực, lại vừa nhân bội giá trị của bản thân các nguồn lực đó. Ba yếu tố đó là các điểm nóng (hot spots), các điểm lạnh (cold spots) và đàm phán (horse trading).
Các điểm nóng là những hoạt động đòi hỏi ít nguồn lực đầu vào nhưng có tiềm năng đạt được kết quả cao. Ngược lại, các điểm lạnh là những hoạt động yêu cầu nhiều nguồn lực đầu vào những đem lại kết quả thấp. Bất cứ tổ chức nào cũng có rất nhiều các điểm nóng và điểm lạnh này. Đàm phán là việc trao đổi nguồn lực dư thừa của bộ phận mình lấy nguồn lực dư thừa của bộ phận khác để đáp ứng nhu cầu về nguồn lực. 
Như vậy nghĩa là tổ chức đang cùng lúc theo đuổi và đạt được hai mục tiêu: hạ thấp chi phí và gia tăng giá trị.
Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóng
Điều này dễ dàng nhận thấy qua việc bố trí các nhân viên thu ngân trong một siêu thị, bằng việc phân phối hợp lý các giờ làm việc, ngày làm việc, điều đó có thể làm hài long các khách hàng phải đợi chờ lâu khi tính tiền.
Và việc phân phối hợp lý các nguồn lực tới các điểm nóng sẽ giúp tổ chức giảm bớt được gánh nặng về nguồn ngân sách.
Điều phối lại nguồn lực từ các điểm lạnh
Các nhà lãnh đạo cũng cần phải giải phóng các nguồn lực dư thừa thông qua việc phát hiện ra các điểm lạnh.
Thực hiện việc đàm phán
Bên cạnh việc tái phân bổ nguồn lực sẵn có, các nhà lãnh đạo theo quan điểm tập trung còn khéo léo trao đổi những nguồn lực mà bộ phận họ quản lý bị dư thừa lấy những nguồn lực mà bộ phận đó còn đang thiếu.
c) Giải quyết khó khăn về động lực
Để xác định được trọng tâm cho tổ chức và tiến hành chiến lược đại dương xanh, cần phải cho nhân viên trong tổ chức hiểu về sự cần thiết phải thay đổi về mặt chiến lược và vạch ra con đường để đạt được mục tiêu với những nguồn lực có hạn. Để một chiến lược mới trở thành một phong trào thì người ta không những phải nhận thức được cần phải làm gì, mà họ phải hành động để đạt được điều đó một cách kiên định.
Làm thế nào để khích lệ nhân viên một cách nhanh chóng với chi phí thấp? Đó là một câu trả hỏi khó.Thông thường khi các nhà lãnh đạo muốn thực hiện cải tổ, họ thường thực hiện vận động đại trà từ trên xuống. Và điều này dẫn tới một quá trình cồng kềnh, tốn kém cả về thời gian và công sức nhưng không dẫn tới sự thành công.
Các nhà lãnh đạo có trọng điểm thường thực hiện một tiến trình ngược lại và tập trung thay vì phân tán sức lực. Họ sẽ bám vào ba yếu tố cơ bản để thúc đẩy nhân viên: tập trung vào những nhân vật chủ chốt (kingpins), phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl management) và chia nhỏ khó khăn (atomization).
Tập trung vào những nhân vật chủ chốt (Kingpins)
Để những thay đổi chiến lược thực sự có hiệu quả, thì tất cả nhân viên ở mọi cấp bậc phải đồng thời thay đổi. Tuy nhiên để có thể tạo ra những thay đổi tích cực thì bạn không nên phân tán sức lực của mình. Thay vào đó, cần tập trung vào những nhân vật chủ chốt,có khả năng thuyết phục và có tầm ảnh hưởng lớn trong tổ chức những người có ảnh hưởng chủ yếu trong tổ chức. Và trong một tổ chức thì có một số ít những người có ảnh hưởng chủ yếu - những người thường có cùng vấn đề khó khăn và cùng mối quan tâm với nhau, nên có thể dễ dàng xác định được họ là ai và khích lệ họ.
Phân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật chủ chốt
Trọng tâm của việc khích lệ những nhân vật chủ chốt này là chú ý tới hoạt động của họ một cách thường xuyên và liên tục. Đây chính là nội dung của khái niệm "cái bình cá" - quản lý phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl management): Hoạt động của những nhân vật chủ chốt có thể được quan sát rõ ràng, minh bạch tựa như những con cá trong bình cá cảnh. Phương pháp này có thể làm giảm sức ì đi rất nhiều. Những ai tụt hậu sẽ bị soi mói và phê bình, còn những ai làm tài giỏi sẽ được công nhận. Để phương pháp quản lý phân chia trách nhiệm rõ ràng thực sự có tác dụng tốt, cách quản lý của người lãnh đạo cần có sự minh bạch, sự công bằng và một quy trình hợp lý. 
Tuy nhiên, để thực hiện được điều này, các tổ chức cần phải biến quy trình chiến lược hợp lý thành một ưu tiên đặc biệt. Quy trình chiến lược hợp lý (công bằng và rõ ràng) có nghĩa là phải tập hợp tất cả những người tham gia, giải thích cho họ những điều cơ bản của các quyết định, những lý do khiến họ có thể được thăng tiến hoặc bị đào thải trong tương lai và đưa ra những nhiệm vụ cụ thể cho họ. Theo cách này, mọi người đều cảm thấy họ được đối xử một cách công bằng và người lãnh đạo sẽ luôn đánh giá đúng được năng lực của họ cho dù có bất kì thay đổi nào diễn ra. Nó cũng giúp xoa dịu và làm tan biến sự nghi hoặc của họ khi tổ chức tiến hành một thay đổi mang tính chiến lược. Sự hỗ trợ mà quy trình hợp lý mang lại, cùng với sự rõ ràng trong đánh giá kết quả và phân chia trách nhiệm, có thể thúc đẩy và hỗ trợ tất cả các nhân viên trong quá trình chuyển đổi của tổ chức và cũng thể hiện sự tôn trọng của người quản lý đối với trí tuệ và tình cảm của các nhân viên.
Chia nhỏ khó khăn để tổ chức có thể tự thay đổi
Yếu tố ảnh hưởng cuối cùng là chia nhỏ khó khăn, trở ngại để vượt qua nó dễ dàng hơn. Đây là nhiệm vụ nhạy cảm và tinh tế nhất mà một nhà lãnh đạo theo phương pháp Lãnh đạo có trọng điểm phải thực hiện. Một thay đổi không thể diễn ra nếu tất cả mọi người đều nghĩ nó không thể thực hiện được. Để thực hiện vấn đề này thì ta cần chia nhỏ những khó khăn và giao cho từng bộ phận trong tổ chức thực hiện
Để chiến lược được thành công thì nhà quản lý cần phải khuyến khích nhân viên của mình một cách công bằng, tập trung vào những yếu tố chủ chốt, đặt ra được nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên. Không nên chỉ mới "chỉ tay năm ngón", yêu cầu họ phải đạt kết quả cao mà không đưa ra được những tiêu chí rõ ràng và ngồi nhìn các số liệu thần kỳ xuất hiện trong quý tiếp theo. Không nên đưa ra một tầm nhìn chiến lược quá lớn mà thay vào đó hãy chia nhỏ nó thành những nhiệm vụ đơn giản hơn để nhân viên ở các cấp độ đều có thể thực hiện được.
d) Khó khăn về tổ chức
Trong một tổ chức thì luôn tồn tại các nhóm lợi ích khác nhau. Và khi có sự thay đổi nào thì cần phải chú ý đến vấn đề lợi ích của các nhóm khác nhau này, nếu không được thỏa mãn lợi ích thì những người này có thể gây ảnh hưởng tiêu cực càng chống đối gay gắt và công khai hơn. Những người gây ảnh hưởng tiêu cực này có thể có ở cả trong công ty lẫn ngoài công ty. Họ chống đối để bảo vệ vị trí của họ và những trở ngại do họ gây ra có thể huỷ hoại nghiêm trọng và làm chệch hướng quá trình thực hiện chiến lược.
Để vượt qua những lực lượng tranh chấp lợi ích này, nhà lãnh đạo trọng điểm tập trung vào 3 yếu tố ảnh hưởng chủ yếu: hỗ trợ đồng minh, hạn chế địch thủ và đưa quân sư vào đội ngũ quản lý cao cấp nhất.
 Đồng minh là những người sẽ đạt được nhiều lợi ích nhất khi thay đổi vẽ chiến lược được thực hiện. 
Địch thủ là những người sẽ mất mát thiệt hại nhiều nhất khi thay đổi chiến lược xảy ra.
Quân sư là những người trong công ty, rất giàu kinh nghiệm trong vấn đề quan hệ và cũng là những người biết trước tất cả mọi khía cạnh của cuộc chơi, biết rõ ai sẽ chống lại bạn cũng như ai sẽ là người ủng hộ bạn.
Duy trì một vị quân sư trong đội ngũ quản lý cao cấp
Phần lớn các nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng một đội ngũ quản lý cao cấp thường có những kỹ năng chuyên môn cơ bản như: tiếp thị, sản xuất, vận hành và tài chính. Điều này rất quan trọng. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo trọng điểm còn có thêm một đặc điểm và vai trò nữa mà rất ít các giám đốc điều hành nghĩ là cần phải có: đó là biết cách điều hoà quan hệ. 
Hỗ trợ đồng minh và hạn chế địch thủ
Để vượt qua những khó khăn về chính trị này, bạn cần phải xác định rõ:
- Ai là địch thủ của bạn? Ai sẽ chống lại bạn? Ai sẽ là người bị thiệt hại nhiều nhất khi chiến lược đại dương xanh diễn ra?
- Ai sẽ là đồng minh của bạn? Ai sẽ nhất trí với bạn? Ai sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ việc chuyến đổi chiến lược?
Đừng tự tranh đấu một mình, hãy tìm kiếm sự ủng hộ từ những người có tiếng nói và địa vị cao hơn. Xác định những người ủng hộ và phản đối bạn - bỏ qua những người đứng giữa - và nỗ lực tạo ra được một kết quả có lợi cho tất cả mọi người. Phát hành động một cách mau lẹ, cách ly những kẻ phản đối với những người ủng hộ bạn bằng cách tạo ra một liên minh rộng rãi với những người ủng hộ trước khi cuộc chiến thực sự bắt đầu. Theo cách này, bạn có thể hạ nhiệt cuộc chiến trước khi nó bắt đầu. Chìa khoá để chiến thắng địch thủ của bạn là nắm bắt được những yếu điểm của họ và luôn luôn xây dựng được những lập luận phản đối hỗ trợ cho bạn bằng những thực tế và lý do không thể phủ nhận. Bạn cần phải xem xét kĩ xem liệu mình đã có người ủng hộ ở cấp cao chưa, phải biết đích xác ai là người ủng hộ, ai là kẻ phản đối mình, xây dựng được liên minh của mình với các đồng minh sẵn có chưa? Bạn đã có được sự giúp đỡ của một vị quân sư để dỡ bỏ nhưng trở ngại, sao cho bạn không phải tập trung vào những việc thay đổi những người không thế và không chịu thay đổi hay chưa?
Hãy thách thức những suy nghĩ cổ hủ, lỗi thời
Theo lý thuyết thông thường, muốn thay đổi một tổ chức cần phải dựa vào số đông. Vì vậy, việc làm này đòi hỏi phải có một nguồn lực rất lớn và một khoảng thời gian dài mà rất ít nhà quản lý có khả năng thực hiện được. Phương thức lãnh đạo có trọng điểm thì ngược lại, nó không đòi hỏi phải tiêu tốn quá nhiều nguồn lực. Để có thể tác động tới số đông, phương thức này tập trung vào những điểm mấu chốt: con người, hành động của họ và các hoạt động của tổ chức. Thông qua những yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất, nhà lãnh đạo có thể thay đổi những gì cốt lõi nhất với chi phí thấp nhất có thể.
Việc tiến hành những thay đổi chiến lược không bao giờ là dễ dàng và thực hiện được nó bằng một nguồn lực hạn chế thì còn khó khăn hơn rất nhiều. Tuy nhiên, quá trình nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều đó hoàn toàn có thể đạt được nếu bạn biết cân bằng giữa các trọng điểm lãnh đạo. Việc xác định rõ ràng những khó khăn, thách thức và những yếu tố ảnh hưởng sẽ giúp bạn vượt qua chúng dễ dàng hơn. Bạn nên nhớ không bao giờ được đi theo những lối mòn và không phải thách thức nào cũng đòi hỏi những hành động tương ứng. Tập trung vào những hành động có thể tạo ảnh hưởng lớn và chủ yếu, đây chính là yếu tố lãnh đạo quan trọng biến chiến lược đại dương xanh thành hiện thực. Nó sẽ làm cho mọi nhân viên hành động nhất quán với chiến lược mới.
III) Thực hiện, vận dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn
Các yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược
Quy trình hợp lý liên quan đến sự công nhận trí tuệ và cảm xúc
Một doanh nghiệp khi đã phát triển được chiến lược đại dương xanh với mô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận thì doanh nghiệp đó cần phải thực hiện nó. Một công ty không chỉ bao gồm đội ngũ điều hành cấp cao hay cấp trung mà bao gồm toàn thể nhân viên từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Chỉ khi nào toàn thể nhân viên công ty nhất loạt hướng đến và ủng hộ một chiến lược thì công ty mới đưa được chiến lược vào thực tiễn một cách thống nhất. Để đạt được mục tiêu đó, một bước quan trọng trong việc thực thi mỗi chiến lược hành động là phải vượt qua và xóa bỏ mọi rào cản làm gián đoạn tiến trình của chiến lược này. Công ty cần phải đạt được mục tiêu cơ bản là làm cho ý thức, thái độ và hành vi của mọi thành viên luôn gắn bó với hoạt động của công ty.
Người lãnh đạo phải tạo ra được một nền văn hóa công ty trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ thúc đẩy mọi người cùng nhau thực hiên chiến lược, mọi người đều tự ý thức được, hoàn toàn tự nguyện hợp tác trong việc thực hiện chiến lược mới không chút gượng ép.
Sự tận tụy, niềm tin và tinh thần tự nguyện không đơn thuần là thái độ hay cách cư xử mà đó là sức mạnh, nguồn vốn vô hình. Khi con người có niềm tin, họ sẽ tin tưởng vào dự tính, quyết định và hành động của người khác. Và khi đã tận tâm, họ sẵn sàng bỏ qua lợi ích cá nhân để cống hiến cho lợi ích tập thể. Bài toán mà mọi doanh nghiệp luôn tìm cách giải đáp là làm thế nào để tạo ra được niềm tin, sự tận tụy và tự nguyện hợp tác sâu rộng trong tổ chức. Bạn không thể làm điều đó bằng việc tách rời quá trình xây dựng chiến lược với quá trình triển khai chiến lược.
Đối với chiến lược đại dương xanh thì những thách thức này càng lớn. Sự hoang mang bắt đầu xuất hiện khi nhân viên được yêu cầu từ bỏ môi trường và cách làm việc đã quá quen thuộc với họ. Họ sẽ thắc mắc: Tại sao công ty cần phải thực hiện thay đổi? Liệu cấp trên có thành thực không khi họ hứa sẽ làm cho công ty phát triển hơn với chiến lược mới này? Họ cố gắng làm cho chúng ta cảm thấy mình là người thừa và buộc chúng ta phải thôi việc? Càng có nhiều người ở cấp cao bị thôi việc và không tham gia vào việc hoạch định chiến lược thì những lo lắng này càng tăng lên. Đối với các nhân viên cấp thấp, là nơi mà việc thực hiện chiến lược mới được diễn ra hằng ngày, nhân viên sẽ có cảm giác họ bị áp đặt phải thực hiện chiến lược này trong khi những suy nghĩ và cảm giác của họ lại không được quan tâm thấu đáo.
Tình huống này liên quan đến nguyên tắc thứ sáu của chiến lược đại dương xanh: Để xây dựng được lòng tin và sự cam kết của tất cả mọi người ở tất cả mọi cấp cũng như sự tự nguyện hợp tác của họ thì mỗi công ty cần phải xây dựng việc thực hiện thành chiến lược chung ngay từ những bước đầu tiên. Nguyên tắc này yêu cầu các công ty phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như: sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong. Rủi ro này tồn tại cả trong chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ, nhưng đối với chiến lược đại dương xanh thì nó có tầm quan trọng hơn vì việc thực hiện chiến lược đại dương xanh đòi hỏi phải có sự thay đổi thực sự trong nội bộ. Do đó, trong chiến lược đại dương xanh thì việc giảm thiểu những rủi ro như thế là rất cần thiết. Theo đó, các doanh nghiệp phải vượt qua được những ngờ vực thông thường của nhân viên về lợi ích của việc thực hiện chiến lược. Họ cần xây dựng được một quy trình hợp lý trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược.
Khi quy trình hợp lý được áp dụng, mỗi người trong công ty đều tin tưởng rằng mọi sân chơi đều bình đẳng. Điều này sẽ khích lệ họ tự nguyện hợp tác và việc thực hiện những quyết định chiến lược sau này. Sự hợp tác trên tinh thần tự nguyện đó còn hơn cả việc thực hiện công việc một cách máy móc trong đó người ta chỉ làm những việc họ được yêu cầu. Sự hợp tác tự nguyện như vậy khiến người ta làm những việc ngoài nhiệm vụ được giao, họ cống hiến hết khả năng và nhiệt huyết của mình, thậm chí quên đi cả những sở thích cá nhân để thực hiện chiến lược của công ty. Công ty cần phải xây dựng một quy trình hợp lý dựa trên nguyên tắc 3E: đó là 3 yếu tố củng cố lẫn nhau để định hình một quy trình hợp lý:
Sự liên quan (engagement).
Sự giải thích (explanation).
Xác định rõ các kỳ vọng (clarity of expection).
Quy trình hợp lý:
Sự liên quan, sự giải thích và việc xác định rõ các kỳ vọng
Quá trình xây 
dựng chiến lược
Sự tin cậy và cam kết:
“Tôi cảm thấy ý kiến của tôi được tin tưởng”
Thái độ
Hợp tác tự nguyện:
“Tôi sẵn sàng làm hơn trách nhiệm của mình”
Hành vi
Vượt lên kỳ vọng đối với cá nhân:
Tự phát
Việc thực hiện 
chiến lược
Ảnh hưởng của quy trình hợp lý tới Thái độ và Hành vi của con người
Liên quan là làm cho mọi cá nhân phải tham gia vào việc đưa ra quyết định mang tính chiến lược, có ảnh hưởng đến chính họ bắng cách yêu cầu họ đưa ra ý kiến của mình và biết phản bác ý kiến của cá nhân khác. Sự liên quan khiến cho ban lãnh đạo tôn trọng cá nhân và những ý kiến của mọi nhân viên. Sự phản bác mang tính xây dựng sẽ mài sắc tư duy cũa tất cả mọi người và tạo ra một trí tuệ tổng thể tốt hơn.
Giải thích hay nói cách khác là sự giải thích rõ ràng của ban lãnh đạo có nghĩa là tất cả mọi người liên quan đều phải hiểu tại sao những quyết định cuối cùng được đưa ra. Một sự giải thích kín kẽ phải tập trung vào việc làm cho mọi người tin tưởng rằng người lãnh đạo quan tâm và cân nhắc ý kiến của họ và đưa ra quyết định cuối cùng thể hiện ý chí của toàn thể nhân viên. Việc giải thích như vậy khiến những nhân viên trong công ty tin tưởng vào quyết định của cấp trên ngay cả khi ý kiến cá nhân của họ bị từ chối.
Xác định rõ các kỳ vọng đòi hỏi bộ phận lãnh đạo phải minh bạch hóa những quy tắc của chiến lược. Những mục tiêu mới của chiến lược mới là gì? Những tiêu chuẩn mới là gì? Ai chịu trách nhiệm nào? Để đạt được tới một quy trình hợp lý, vấn đề không phải ở chổ xác định được các mục tiêu, kỳ vọng và trách nhiệm là gì mà là ở chỗ mọi người đều hiểu được những điều đó thấu đáo.
Tại sao phải xây dựng một quy trình hợp lý?
Việc áp dụng quy trình hợp lý trong quá trình xây dựng chiến lược liên quan chặt chẽ đến sự công nhận trí tuệ và cảm xúc. Quy trình chứng tỏ người lãnh đạo sẵn sàng tin tưởng và trân trọng giá trị của cá nhân cũng như sự hiểu biết, tài năng và chuyên môn của mỗi người.
Sự công nhận trí tuệ và cảm xúc
Sự tin tưởng và đồng thuận
Hợp tác tự nguyện trong quá trình thực hiện chiến lược
Quy trình hợp lý
Vi phạm quy trình hợp lý
Sự phản đối về trí tuệ và cảm xúc
Mất tín nhiệm và oán giận
Từ chối thực hiện chiến lược
Trình tự thực hiện chiến lược khi có và không có quy trình hợp lý.
Khi một người cảm thấy giá trị trí tuệ của họ được công nhận, họ sẵn sàng chia sẽ kiến thức của mình. Trên thực tế, họ cảm thấy muốn gây ấn tượng về trí tuệ của mình và xác nhận lại sự kỳ vọng của người khác về giá trị trí tuệ của họ, đồng thời đề xuất những ý tưởng sáng tạo cũng như chia sẽ kiến thức của mình. Tương tự, một người khi được công nhận về mặt cảm xúc, họ sẽ cảm thấy gắn bó chặt chẽ với công ty về mặt tình cảm và cống hiến hết mình.
Ngược lại nếu vi phạm quy trình hợp lý, sự vi phạm sẽ kéo theo việc vi phạm sự công nhận những giá trị trí tuệ và cảm xúc cá nhân.Nếu một người không được đối xử như những gì mà trí tuệ của anh ta xứng đáng được hưởng, anh ta sẽ cảm thấy đó là một sự xúc phạm và sẽ không muốn chia sẽ những ý tưởng hay kinh nghiệm chuyên môn của mình. Thay vì thế anh ta sẽ giữ lại trong lòng những suy nghĩ và ý tưởng sáng tạo nhất, không muốn bộc lộ những ý tưởng mới mẻ của mình. Hơn thế nữa, anh ta cũng không chịu công nhận giá trị trí tuệ của những người khác.
Tương tự, nếu giá trị cảm xúc của một người không được công nhận, anh ta sẽ cảm thấy tức giận và cũng sẽ không cống hiến hết mình trong công việc họ làm. Thay vào đó, anh ta chần chừ và làm việc không hiệu quả, thậm chí gây ra sự phá hoại. Điều này thường dẫn tới việc các nhân viên tích cực chống đối lại chiến lược đã bị áp đặt không hợp lý, ngay cả khi bản thân những chiến lược đó là những chiến lược đúng đắn – quan trọng đối với thành công và lợi ích của các công nhân và bản thân các nhà quản lý. Khi thiếu sự tin tưởng đối với quá trình xây dựng chiến lược thì người ta cũng sẽ không có niềm tin đối với kết quả của chiến lược đó. Đó chính là sức mạnh tình cảm mà một quy trình hợp lý có thể mang lại.
Thực hiện và đưa chiến lược vào thực tiễn
Phân tích thị trường tìm ra đại dương xanh
Trong một khoảng không gian thị trường bất kỳ luôn luôn tồn tại tại hai loại là đại dương xanh và đại dương đỏ. Đại dương đỏ là đai diện cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại. Tuy nhiên trên khoảng thị trường rộng lớn ấy, đang còn rất nhiều ngành nghề mà hiện tại chưa xuất hiện, con người chưa từng nghĩ ra hay những gì đang tồn tại chưa đáp ứng được hết nhu cầu của con người. Đó chính là mảnh đất rộng lớn và màu mỡ cho bất kỳ cá nhân, doanh nghiệp,tổ chúc nào có thể tìm thấy cho mình hướng đi mới lạ, độc đáo mà hoàn toàn không phải cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ trên thi trường. Trong một thị trường mà sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt thì việc tạo dựng cho sản phẩm, thương hiệu của mình một chỗ đứng trong lòng khách hàng là rất khó khăn và tốn không ít thời gian, tiền bạc. Chính vì vậy muốn kinh doanh có hiệu quả và đạt lợi nhuận cao với chi phí thấp chúng ta phải tìm cho mình một hướng đi dúng đắn, hợp lý.
Doanh nghiệp có thể tiếp tục cạnh tranh trong đại dương đỏ với các doanh nghiệp trong ngành để giành lấy thị phần của đối thủ cạnh tranh bằng các phương pháp như : nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá bán, tổ chức giảm giá, dịch vụ sau bán hàng  Những thay đổi này của doanh nghiệp nếu đem lại thành công thì phải tốn rất nhiều chi phí để thực nên hiệu quả sẽ không như mong đợi. Trong khi chúng ta tiến hành các giải pháp để chiếm lĩnh thi trường, nâng cao thị phần thì chắc chắn sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn từ sự phản công của đối thủ cạnh tranh và ngay cả những đối thủ tiềm ẩn chưa xuất hiện khi thấy doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả sẽ bắt chước hoặc tìm moi cách để đối phó khi đó là những doanh nghiệp đi sau họ sẽ rút ra những kinh nghiệm và hạn chế của chính chúng ta để hoàn thiện hơn. 
Vậy hướng đi nào, cách làm nào sẽ đem đến cho doanh nghiệp lợi nhuận cao nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất mà không phải cạnh tranh sống còn trên thương trường. Đó chính là việc phải tìm ra những đại dương xanh trên thị trường rộng lớn bằng cách mở rộng những ranh giới ngành hiện có trong đai dương đỏ hoặc tìm ra những ngành nghề, sản phẩm trên thị trường chưa từng có, mới hoàn toàn.
Thị trường trên toàn thế giới rất rộng lớn, đang tồn tại rất nhiều doanh nghiệp với vô số sản phẩm phong phú và đa dạng. Nên việc tìm ra một khỏng trống trên thị trường không dễ dàng và có thể thực hiện được ngay. Vì vậy chúng ta có thể thiết lập được vị trí của mình trong khoảng trống trên thị trường bằng cách mở rộng các ranh giới, quy định của các ngành, sản phẩmMọi quy định ranh giới đều do con người đặt ra và nó chỉ mang tính tương đối nên cần phải có sự quyết tâm, sáng tạo để chủ động tạo nên sự khác biệt trên thị trường. 
Trong đại dương đỏ luôn tồn tại sự cạnh tranh và ganh đua với nhau giữa các doanh nghiệp về doanh thu, lợi nhuận nhưng chính có sự cạnh tranh quyết liệt đó sẽ giúp các doanh nghiệp có thể nhìn thấy hậu quả của việc cạnh tranh để từ đó tìm cách vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt trên chính những gì mình đang có để từ đó loại bỏ đối thủ cạnh tranh, tự tìm cho mình một thị trường không có cạnh tranh. Bản than mỗi doanh nghiệp phải biết tự vượt qua chính mình, vượt qua những rào cản về quan niệm kinh doanh, văn hóa trong kinh doanh để không bắt buộc doanh nghiêp mình phải phát triến theo định hướng có sẵn và chỉ biết làm theo những gì người khác đã làm. 
Đó chính là những đại dương xanh được hình thành từ những khoảng trống còn chưa được khai thác triệt để trên thị trường hay nói cách khác nó chính là sự phá vỡ những quy tắc cứng nhắc, những ranh giới được thiết lập từ trước của những tập đoàn lớn, từ những thế lực có ảnh hưởn chi phối trên thị trường. Ngày nay đang tồn tại rất nhiều ngành nghề, lĩnh vực và từ đó làm cho con người ta có cảm giác đã có rất nhiều sản phẩm được sản xuất ra để đáp ứng hầu như tất cả các yêu cầu của con người. Nhưng trong thực tế lại hoàn toàn không phải như vậy, nhu cầu của con người là vô tận, con người không bao giờ thỏa mãn với bất kỳ thứ gì họ đang có chính vì vậy họ luôn đi tìm sự mới mẻ và khác lạ trong vô vàn những thứ đang tồn tại. 
Trong lịch sử phát triển của kinh tế thế giới chúng ta đã chứng kiến sự ra đời của rất nhiều những sản phẩm, những thị trường,mà chúng ta chưa bao giờ từng nghĩ tới, vì vậy ngày nay chúng ta hoàn toàn có cơ sở để tin tưởng rằng trong tương lai sẽ còn rất nhiều những sản phẩm mới nữa ra đời để phục vụ cho nhu cầu của con người. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những nhu cầu của người tiêu dung để từ đó đáp ứng thõa mãn những yêu cầu của khách hàng. Những nhu cầu đó chính là hướng đi sự phát triển nhanh chóng và hiệu quả cho các doanh nghiệp nếu bít nắm bắt kịp thời. Doanh nghiệp có thể thoát ra khỏi sự cạnh tranh trong những đại dương dỏ với thị phần hạn chế. Hơn nũa hiện nay trong rất nhiều ngành cung đã vượt cầu, thậm chí đã vượt rất xa chính vì vậy việc chiếm lĩnh được thị phần trong đại dương đỏ cũng không hẳn là thành công với một doanh nghiệp
Chúng ta có thể tự tạo chỗ đứng, vị trí của mình trên thị trường bằng cách tạo ra những khoảng trống nhất định trên thị trường thông qua những thay đổi về sản phẩm, đối tượng khách hàng hay cung cách phục vụ. Những thay dổi mới lạ và hợp lý sẽ tao ra cho doanh nghiệp chúng ta những đại dương xanh mà ở đó chúng ta là người tiên phong, là người đứng đầu và là duy nhất trên thị trường chính vì vậy không còn phải cạnh tranh với bất kỳ ai, cũng không phải chia sẻ lợi nhuận với tổ chức nào khác.
b) Phân tích đối thủ cạnh tranh để tìm ra vị trí của tổ chức để áp dụng chiến lược phù hợp
Muốn xác định vị trí của doanh nghiệp chúng ta trong thương trường cạnh tranh, ngoài việc chúng phải phân tích được điểm mạnh và điểm yếu của mình, chúng ta còn phải xem xét đến các cơ hội và các mối đe dọa.
Xem xét các cơ hội và các mối đe dọa
Các điểm mạnh và điểm yếu thường là các yếu tố mà doanh nghiệp kiểm soát được. Nhưng khi chúng ta xem xét đối thủ cạnh tranh, chúng ta cũng cần phải kiểm tra xem họ có chuẩn bị kỹ lưỡng để đối phó với các yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của họ không. Những yếu tố này được gọi là những cơ hội và những mối đe dọa. Những cơ hội và những mối đe dọa này có thể tồn tại trong nhiều lĩnh vực. Đó có thể là sự phát triển của khoa học kỹ thuật, là sự điều tiết hoặc các ảnh hưởng của luật pháp, các yếu tố kinh tế, hoặc thậm chí có thể là xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới.
Ví dụ, một cửa hàng rửa ảnh cần biết các đối thủ cạnh tranh của họ đang chuẩn bị như thế nào để đối phó với sự xuất hiện của máy ảnh kỹ thuật số. Hoặc một doanh nghiệp bán sản phẩm qua trang mạng nên phân tích các đối thủ cạnh tranh đang chuẩn bị như thế nào để đối phó với vấn đề an ninh mạng.
Một cách hiệu quả để làm điều này là lập ra một bảng liệt kê các đối thủ cạnh tranh của chúng ta và các yếu tố bên ngoài tác động đến ngành kinh doanh của chúng ta. Khi đó chúng ta có thể thấy được họ có thể đối phó với các cơ hội và các mối đe dọa như thế nào.
Xác định vị trí
Ngay khi chúng ta chỉ rõ được đâu là điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, chúng ta cũng cần phải xác định vị thế của chúng ta, so sánh với các đối thủ cạnh tranh này. Điều này có thể nhìn thấy phần nào từ kết quả các phân tích, nhưng ngoài ra cũng cần phải nghiên cứu kỹ hoạt động kinh doanh.
Cách hiệu quả nhất để làm điều này là tiến hành phân tích điểm mạnh - điểm yếu, các cơ hội - các mối đe dọa trong công việc kinh doanh của chúng ta (mô hình SWOT).
Hãy xếp hạng doanh nghiệp của mình trong từng lĩnh vực tương tự như khi xếp hạng các đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ giúp cho bạn có một bức tranh rõ nét hơn để thấy được công việc kinh doanh của bạn phù hợp với vị trí nào trong môi trường cạnh tranh. Nó cũng sẽ giúp bạn xác định được những điều bạn cần phải cải thiện, và những đặc điểm nào của doanh nghiệp  mà bạn cần tận dụng để giành được nhiều khách hàng hơn.
Tóm lại, hãy tìm kiếm những cách để tận dụng những điểm mạnh của bạn và lợi dụng những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Xây dựng kế hoạch và đưa vào thực tiễn
Đảm bảo kế hoạch kinh doanh đơn giản và cụ thể: Tránh mô tả dài dòng về những mục tiêu kinh doanh quá xa vời. Thay vào đó, hãy xác định rõ ràng những hoạt động mà doanh nghiệp của bạn sẽ thực hiện và không thực hiện.
Ví dụ: Ban quản trị của tập đoàn Barclays Capital, một tập đoàn lớn hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng - đầu tư của Châu Âu, cho biết họ sẽ không cạnh tranh với các ngân hàng đầu tư lớn của Mỹ hoặc không đầu tư vào mảng thị trường chứng khoán ít đem lại lợi nhuận. Thay vào đó, họ xác định đối tượng phục vụ của Barclays là các nhà đầu tư có nhu cầu ngày càng tăng về thu nhập cố định.
Giả định về những thách thức: Bảo đảm rằng các giả định trong chiến lược kinh doanh dài hạn phải phản ánh tình hình kinh tế thị trường và hoạt động kinh doanh thực tế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Nhất quán trong hoạt động: Lãnh đạo của các bộ phận cũng như các nhóm hoạch định chiến lược kinh doanh, hoạt động marketing và hoạt động tài chính của doanh nghiệp phải nhất trí với nhau về khung đánh giá hoạt động chung.
 Sớm đưa ra thảo luận về việc phân bổ nguồn lực: Thách thức đối với các doanh nghiệp nằm ở thời điểm họ cần tới những nguồn lực mới để thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. Thông qua việc đặt ra những câu hỏi như “Doanh nghiệp của bạn có thể triển khai lực lượng bán hàng nhanh tới mức nào?” và “Các đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng nhanh đến đâu?”, bạn có thể đưa ra các dự báo và kế hoạch kinh doanh khả thi và phù hợp với thị trường hơn.
Xác định những lĩnh vực ưu tiên: Tiến hành hoạt động kinh doanh theo kế hoạch đòi hỏi một vài hoạt động chủ chốt phải được tiến hành đúng thời điểm và bằng những cách thức phù hợp. Công khai các ưu tiên chiến lược để mọi nhân viên đều biết về hoạt động mà doanh nghiệp đang chú trọng.
Liên tục theo dõi giám sát hoạt động kinh doanh: Theo dõi các kết quả kinh doanh thực tế và so sánh với kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó, xây dựng lại các giả định cho kế hoạch kinh doanh và phân bổ lại nguồn lực nếu cần. Bạn sẽ có thể chỉnh sửa những sai sót trong kế hoạch kinh doanh của mình và trong việc thực hiện kế hoạch đó. Tránh tình trạng nhầm lẫn hai hoạt động trên.
Phát triển khả năng thực hiện kế hoạch kinh doanh: Những người thực hiện chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng hơn bất kỳ chiến lược kinh doanh nào. Hãy coi việc lựa chọn và phát triển năng lực của những người quản lý trong công ty là một ưu tiên trong hoạt động kinh doanh.
Ví dụ: Ban lãnh đạo cấp cao của tập đoàn Barclays chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động tuyển dụng. Các thành viên trong ban quản trị xem xét chặt chẽ ứng viên tiềm năng của các bộ phận và đề ra mức thưởng cho những nhân viên mới có tài về kết quả vượt trội của họ. Đồng thời các nhân viên giỏi sẽ không bị phạt khi đơn vị kinh doanh của họ thâm nhập vào các thị trường mới và đạt mức lợi nhuận ban đầu thấp hơn.
IV) Phân tích sự thành công của Number One trên phương diện chiến lược đại dương xanh 
Những năm 1996, 1997 và 1998 là những năm đáng nhớ cho sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhãn hiệu toàn cầu khổng lồ, các ý tưởng cho sản phẩm mới bùng nổ và sự xuất hiện kinh ngạc của những nhãn hàng trong nước trong ngành giải khát tại Việt Nam. Đầu những năm 1990, Pepsi và Coca-Cola bước chân vào thị trường Việt Nam với chính sách đầu tư vào các công ty quốc doanh và chiếm lĩnh việc quản lý thông qua số vốn mà họ sở hữu. Một chiến lược thâm nhập thành công được tiếp nối bằng nhiều chiến thuật khác nhau để đảm bảo vị trí của họ trên thị trường Việt Nam. Những công ty nước ngoài này sau đó đã tiến hành chiến lược chuyến hóa việc đầu tư thành 100% vốn nước ngoài, điều này đã được thực hiện với chính sách mở cửa của chính phủ Việt Nam.
Cơ hội cho những con cá nhỏ
Chiến tranh giữa hai gã khổng lồ bắt đầu vào năm 1996. Cả hai tung ra rât nhiều hoạt động khác nhau thông qua những chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi như thay đổi bao bì sản phẩm, chiết khấu cho đại lý, cắt giảm giá thành, tặng quà hoặc tăng mức tín dụng cho đại lý. Tuy nhiên, những chiến dịch này đã mang đến những khoản lỗ khổng lồ cho cả hai nhãn hiệu từ năm 1996 đến năm 2000. Điều này khiến cho việc liên doanh nằm trong tình trạng không có lời suốt nhiều năm và bên đối tác Việt Nam đành trao quyền lại cho phía nước ngoài. Việc Pepsi và Coca-Cola chuyển thành công ty 100% vốn nước ngoài đã thành sự thật. Những công ty nhỏ và vừa đang hoạt động trong lĩnh vực giải khát chính là những người chịu đựng thiệt hại nặng nề nhất. Họ tiếp tục bị mất thị phần, mất quyền kiểm soát kênh phân phối và mất khả năng thanh toán. Trước tình hình này, một số công ty kết hợp lại và kinh doanh ở thị trường nhỏ hơn trong khi một số khác trở thành công ty cổ phần và thay đổi việc kinh doanh theo hướng đánh vào các dòng sản phẩm khác và phân khúc thị trường khác theo như lời ông bà xưa có câu “Tránh voi chẳng xấu mặt nào”. Tuy vậy, tình huống trên lại tạo ra rất nhiều cơ hội cho các công ty năng động. Trong khi các công ty lớn đang chiến đấu giành thị phần sản phẩm truyền thống thì các công ty Việt Nam cũng tham gia vào cuộc cạnh tranh bằng việc phát triển sản phẩm mới. Một số loại nước giải khát có chứa các thành phần thiên nhiên như đậu nành, cà rốt, yaourt hay trà đã xuất hiện, vì thế thị trường nước giải khát trở nên rất đa dạng. Sự nổi lên của nước tăng lực Number One là kết quả của quá trình sáng tạo này.
Number One là một thương hiệu của công ty Tân Hiệp Phát. Vào năm 2001, thị trường nước tăng lực chỉ chiếm 0.67% thị trường nước giải khát, và chỉ có ba nhãn nhiệu là Red Bull, Rhino và Lipovitan. Các sản phầm này được bán dưới dạng lon và được phân phối thông qua những đại lý có thùng lạnh hoặc tủ lạnh. Red Bull và Lipovitan đã có nhà máy tại Việt Nam trong khi Rhino là sản phẩm nhập khẩu. Lợi thế của họ nằm ở sức mạnh tài chính và khả năng quảng bá rộng rãi thông qua các kênh truyền thông khác nhau đồng thời cùng với việc thuê mướn những nhà phân phối chuyên nghiệp nhằm đem sản phẩm của họ đến từng ngóc ngách đất nước. Hoạt động chính của ba công ty trên vẫn là tập trung vào việc bán hàng và quảng bá.
 Sự khác biệt của sản phẩm	
Mặc dù cả ba nhãn hiệu lớn trên có sức mạnh tài chính, kinh nghiệm và sự hiểu biết marketing, họ vẫn không thể thoả mãn hết nhu cầu của các phân khúc thị trường khác nhau. Theo như cuộc nghiên cứu tiến hành năm 2000, những người tiêu dùng ở tầng lớp trung bình, họ không có khả năng bỏ 6,000 đồng cho một lon nước tăng lực (40 cents Mỹ). Ngoài ra, phần lớn người tiêu dùng còn cho biết họ cảm thấy bất tiện khi dùng nước tăng lực vì họ không có tủ lạnh trong nhà. Vì thế khi có nhu cầu, họ phải đi đến các cửa hàng để mua và uống ngay tại chỗ. Một yếu tố quan trọng là nước tăng lực dùng với đá thì không ngon bằng nước ướp lạnh. Trong phân tích tiêu dùng, cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng phần lớn người tiêu dùng hiểu nước tăng lực là sản phẩm mang đến sự thoải mái, tăng cường sinh lực, cải thiện tinh thần, giảm stress và giúp họ làm việc tốt hơn. Các nhãn hàng lớn đã khai thác những nhận thức này trong các chiến dịch thâm nhập thị trường, giá cả và phân phối sản phẩm.
Đối với Number One, những nhận thức này chính là nền tảng cho việc xâm nhập táo bạo vào thị trường này. Tân Hiệp Phát quyết định đầu tư hẳn một nhà máy sản xuất nước tăng lực đóng chai tại Việt Nam. Suốt trong thời gian đầu, họ sản xuất chai 300ml và bán với mức giá thấp nhằm tiếp cận người tiêu dùng trong nước. Sự tiện dụng và việc có thể dùng chung với đá mà không làm mất đi vị ngon của nước tăng lực chính là một lợi thế cạnh tranh. Một nhân tố quan trọng là người tiêu dùng quen với việc dùng nước giải khát đóng chai. Lúc bấy giờ Number One chính là nước tăng lực đóng chai duy nhất, đồng thời có mức giá chỉ ngang bằng với Coke hay Pepsi là 2,500 đồng (18 cents Mỹ).
Tập trung vào sự tiện lợi cho người tiêu dung ( giá trị gia tăng)
Sự khác biệt của sản phẩm chính là nhân tố mang lại thành công cho Number One. Một nhân tố quan trọng khác còn là thói quen tiêu dùng. Người tiêu dùng đã có thể uống nước tăng lực tại các quán nước ven đường hay các quán cà phê nhỏ. Hoặc họ có thể dùng nó tại nhà. Nghiên cứu thị trường chỉ ra rằng 15% người tiêu dùng mua nước tăng lực về nhà một tuần một lần. Do đó có đến 85% người dùng nước tăng lực tại các quán cà phê. Điều này được lý giải là do phần lớn người tiêu dùng không có tủ lạnh hoặc họ thích dùng nước với đá hơn. Có thể dùng nước tăng lực với giá thấp được xem là một tin hấp dẫn suốt năm 2001. Người có thu nhập trung bình đã hình thành nên số đông những người uống nước tăng lực. Và cũng vì Number One là nước tăng lực đóng chai đầu tiên đóng chai tại Việt Nam nên mọi người có thể dùng nó bất cứ đâu. Đây chính là lý do chính giúp Number One nhanh chóng chiếm giữ người tiêu dùng và chuyển đổi tình hình cạnh tranh trong thị trường nước giải khát ở Việt Nam thời bấy giờ.
Xây dựng thương hiệu
Ba yếu tố chính mang lại thành công cho chiến dịch xây dựng thương hiệu Number One chính là sản phẩm, kênh phân phối và truyền thông hiệu quả. Thiết bị và kỹ thuật sản xuất nhập khẩu từ Châu Âu đã tạo nên một quy trình sản xuất hiện đại, an toàn, vệ sinh. Những hình ảnh này được truyền thông tốt trên nhiều kênh truyền hình và tạo ra ảnh hưởng mạnh mẽ, tích cực đến người tiêu dùng. Trong vòng 04 tháng sau khi tung sản phẩm, nước tăng lực Number One đã chiếm giữ được 30% thị phần. Tổng số kênh phân phối bao gồm 300,000 điểm bán lẻ, 200 đại lý trên khắp 64 tỉnh thành toàn quốc. Việc kinh doanh tốt đến nỗi Number One đã không đủ để cung cấp cho các kỳ lễ hội như là Tết Âm lịch. Pepsi và Coca-Cola đánh mất vị trí số 1 trên thị trường, họ buộc các nhà phân phối độc quyền không được tích trữ hay phân phối Number One. Nhưng một việc kinh ngạc đã xảy ra: rất nhiều nhà phân phối mới không thèm lấy sản phẩm Pepsi hay Coca-Cola nữa trong các thành phố lớn. Hai đại gia đã vô tình chuyển toàn bộ hệ thống và chính sách phân phối của họ sang cho đối thủ cạnh tranh.
Một nhân tố góp phần mang đến thành công cho Number One chính là chiến dịch quảng cáo hiệu quả được đưa ra bởi tập đoàn THP và công ty Saatchi & Saatchi Việt Nam. Việc truyền thông nhìn chung đơn giản: trong suốt một tháng, một đoạn quảng cáo 5 giây xuất hiện trên hai kênh truyền hình chính ở Việt Nam chỉ với một thông điệp: “Nước uống tăng lực đóng chai đã xuất hiện tại Việt Nam”. Chiến dịch này tạo nên sự ảnh hưởng lớn đối với khán giả. Vào lúc bấy giờ, nghiên cứu thị trường cho thấy có đến 60% khán giả muốn dùng thử và 30% số người dùng thử đó trở thành khách hàng thường xuyên của Number One. Theo cùng với thông điệp quảng cáo mạnh mẽ đó là các poster dán trên tường các cửa hàng bán Number One. Các vật phẩm khuyến mãi như thùng đá, đồng phục, cờ treo, ly và đồ đựng ly cũng đã được cung cấp để hỗ trợ công việc bán hàng trên khắp cả nước.
Kể từ năm 2002, Number One còn tập trung vào các chiến dịch truyền thông cộng đồng. Number One đã tài trợ giải đua xe đạp cúp truyền hình TP.HCM với đường đua từ TP.HCM đến thủ đô Hà Nội và ngược lại. Ngày cuối cùng của cuộc đua kết thúc vào ngày 30/4 được đánh dấu là ngày kỷ niệm nước Việt Nam được giải phóng. Đây là giải đua có uy tính ở Việt Nam và việc tài trợ không chỉ được đưa lên tin tức hằng ngày về cuộc đua mà còn là sự chứng nhận lớn về uy tín và sức mạnh của thương hiệu Việt Nam. Vào năm 2005, các hoạt động truyền thông liên tục đã hoàn tất. Number One bây giờ đang tập trung vào việc trở thành nhà tài trợ chính của giải Cúp bóng đá Việt Nam (V-League) với số tiền tài trợ lên đến 10 tỉ đồng (tương đương 650,000 đô la Mỹ). Đây cũng là giải bóng đá lớn nhất ở Việt Nam.
Bên cạnh đó, Number One hiện nay đang tài trợ cho trung tâm hoạt động xã hội của hội thanh niên TP.HCM để xây dựng nên một website với tên gọi là “Cuộc sống tươi đẹp” cho hơn 200 trường tiểu học, trung học và đại học trên cả nước. Mục tiêu chính của webstie này là phổ biến kiến thức, nêu lên các tình huống đời thực về hành vi, việc học tập và làm việc của thanh niên đồng thời hướng họ đến với một mục tiêu tốt hơn trong cuộc sống.
Kết luận
Thành công hiện tại của Number One đã chuẩn bị cho sự ra đời các sản phẩm như Number One lon, Number One Soda, Number One đậu nành. Những sản phẩm này sẽ phát triển dựa trên sức mạnh của thương hiệu chính. Chỉ sau bốn năm, dòng sản phẩm Number One đã chiếm được 65% thị trường nước tăng lực đóng chai, với sự nhận biết thương hiệu lên đến 80% và tiếp tục tăng thêm 20% thị trường nước tăng lực đóng chai. Đây quả là một thành công kinh ngạc.
Sự