Tiểu luận Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn Vận tải Phượng Hoàng

1 
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ 
BỘ MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 
*********** 
TIỂU LUẬN 
MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 
Đề tài: 
Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác 
tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn Vận 
tải Phượng Hoàng. 
2 
MỞ ĐẦU 
Nguồn nhân lực là một phần của tổ chức, là yếu tố quyết định đến sự sống 
còn của tổ chức nhưng nếu nhân lực gặp rắc rối thì nó sẽ trở thành chướng ngại 
trên đường phát triển của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào nếu biết sử dụng và 
khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động đạt hiệu quả 
cao. Để làm được điều đó, người quản lý phải biết khai thác nhu cầu, sở thích, 
ham mê, lòng nhiệt tình... của nhân viên để tạo nên một động lực lớn trong lao 
động. 
Sự thất vọng và chán nản trong công việc nhân viên sinh ra là do họ cảm 
thấy không có bất cứ ai trong các nhà quản lý doanh nghiệp đã và đang lắng 
nghe những mối quan tâm, khúc mắc, đề xuất và phàn nàn của họ. Họ cảm thấy 
rằng mình đang đâm đầu vào những vị trí mà không có triển vọng thăng tiến nào 
cả. Họ không được động viên, khích lệ để thực hiện những dự án mới hay những 
trách nhiệm mới trong công ty. Họ chỉ toàn nhận được những ý kiến phản hồi 
tiêu cực. Họ đang làm việc không có mục đích. 
“Tạo động lực cho lao động” lúc nào cũng được đặt lên hàng đầu, khi nhà 
quản trị muốn đứng vững trong doanh nghiệp. Qua những số liệu được cung cấp 
từ công ty xe bus Phượng Hoàng em đã nghiên cứu và phân tích đề tài “Thực 
trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 
tại Tập đoàn Vận tải Phượng Hoàng” với những nội dung chính sau: 
 Chương I: Cơ sở lý luận về việc tạo động lực và cơ chế tạo động lực. 
Chương II: Thực trạng về động lực nhân viên và cơ chế tạo động lực 
tại Tập đoàn vận tải phượng hoàng. 
Chương III: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo 
động lực tại tập đoàn vận tải Phượng Hoàng. 
3 
CHƢƠNG I: 
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC 
VÀ CƠ CHẾ TẠO ĐỘNG LỰC. 
I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA VIỆC TẠO NGUỒN LỰC CHO 
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 
1. Các khái niệm 
1.1- Nhu cầu 
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy 
thiếu thốn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm lý căng 
thẳng khiến con người phải tìm cách để đạt được mục tiêu. Nhu cầu của người 
lao động rất phong phú và đa dạng và được chia thành 2 loại chính: 
 Nhu cầu vật chất: là nhu cầu đầu tiên, đảm bảo cho con người tồn tại, 
lao động và tạo ra của cải vật chất như: Ăn, uống, ngủ, đi lại 
 Nhu cầu tinh thần: là điều kiện để con người tồn tại và phát triển về 
mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động như: 
nhu cầu được yêu, được tôn trọng, được khảng định bản thân 
1.2- Động cơ 
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức 
độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt 
được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân. Động cơ chi phối thúc đẩy 
các cá nhân suy nghĩ và hành động. Động cơ sẽ thay đổi khi nhu cầu thay đổi 
cho nên những người khác nhau thì có những động cơ khác nhau. 
1.3- Động lực-motivation 
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ 
lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực xuất 
phát từ bản thân của mỗi con người. Có nhiều yếu tố khác nhau tác động đến 
động lực: 
4 
(1) Yếu tố thuộc về bản thân con người (yếu tố bên trong) thúc đẩy con 
người làm việc: lợi ích, mục tiêu cá nhân, khả năng, kinh nghiệm. 
 (2) Môi trường làm việc: Văn hoá, chính sách của công ty. 
(3) Bản chất công việc: Tính ổn định, nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp 
cũng như tính lý thú của công việc. 
Như vậy, động cơ và động lực không khác nhau? Câu trả lời là “có khác”. 
Động cơ là tính “hợp lý do” để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, còn 
động lực là “mức độ hưng phấn” của cá nhân khi tham gia làm việc. Vậy, làm 
thế nào để con người “làm việc hết mình” cho tổ chức? 
 1.4- Tạo động lực 
Tạo động lực làm việc được hiểu là việc dẫn dắt nhân viên đạt được 
những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Ví dụ: Thưởng, tăng lương, luân 
chuyển công tác, đưa ra mục tiêu nhất định 
2. Vai trò của việc tạo động lực. 
Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: người lao 
động, nghiệp, và cả xã hội đều vô cùng quan trọng. 
(1) Người lao động: Động lực sẽ tạo cho người lao động những hành vi 
tích cực trong việc hoàn thiện mình: Cải thiện điều kiện sống; Cảm giác thoải 
mái về tinh thân; Có cơ hội thuận lợi tham gia các hoạt động xã hội. 
(2) Doanh nghiệp: Với xu hướng phẳng ngày càng lan rộng, doanh nghiệp 
ngày càng tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài. Do đó, quan tâm tới 
thái độ làm việc của nhân viên là rất quan trọng. Nguồn nhân lực không phải là 
vô giá, sử dụng hiệu quả lao động là cách tốt nhất để giảm chi phí lao động; 
nâng cao năng suất; phát triển cơ sở vật chất; cơ sở kỹ thuật. Từ đó, doanh 
nghiệp có thể giảm gía thành sản phẩm thúc đẩy cạnh tranh với các sản phẩm 
cùng loại trên thị trường. Bên cạnh đó công tác tạo động lực còn nhằm mục đích 
thu hút và gắn bó người lao động với doanh nghiệp; không người lao động trong 
doanh nghiệp mà cả những người ngoài doanh nghiệp. 
5 
(3) Mặt xã hội: Năng suất lao động tăng sẽ thúc đẩy tăng trưởng kinh tế; 
tạo công ăn việc làm; phát triển các ngành dịch vụ giải trí... Đồng thời con người 
yêu thích lao động thể hiện một xã hội văn minh và phát triển. 
II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 
CỦA NHÂN VIÊN 
1. Môi trƣờng bên ngoài 
1.1- Do tính chất của công việc 
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãi, cuốn hút đối với người 
lao động và nó sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc. 
Nó bao gồm các yếu tố như: 
(1) Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Nếu công việc có tính 
ổn định và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc 
của người lao động, người lao động yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả 
năng làm việc của mình. 
(2) Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác 
nhau sẽ yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau như: trách nhiệm về 
tiền, tài sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý... 
(3) Sự phức tạp của công việc: sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí 
về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà 
công việc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc. 
Điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và tâm lý con người. 
(4) Sự hấp dẫn và thích thú: Công việc trong một lĩnh vực hoàn toàn mới, 
lĩnh vực nhiều thử thách, lĩnh vực tạo nhiều cơ hội đi xa sẽ mang lại lý thú 
cho người lao động. Tiềm năng phát triển trong tương lai cũng thu hút lao động 
tham gia trong lĩnh vực đó. 
1.2- Khả năng thăng tiến. 
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao 
hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất 
của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng 
6 
hoa tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực 
của người lao động. Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của 
người lao động. 
1.3- Môi trường làm việc: luôn được người lao động tìm hiểu trước tiên 
khi tham gia phỏng vấn. Vì yếu tố này liên quan trực tiếp đến sự thuận tiện của 
nhân viên- nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ. Môi trường 
trong doanh nghiệp không đơn thuần là mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, điều 
kiện vật chất, kỹ thuật mà nó còn có cả văn hóa của doanh nghiệp. 
Văn hoá doanh nghiệp là sự kết hợp hài hoà giữa phong cách của ông chủ 
(người lãnh đạo) và các thành viên trong doanh nghiệp. Nó được bộc lộ trong 
suốt quá trình gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Tính xã hội của con 
người khiến con người mong muốn được làm việc trong một môi trường tốt. 
1.4- Chính sách quản lý của doanh nghiệp. 
Các chính sách về nhân sự: thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật... 
là những biện pháp mà doanh nghiệp đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân 
của người lao động. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn 
khi chính sách đó phù hợp với nhu cầu, lợi ích của họ. 
2. Môi trƣờng bên trong (Yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động) 
2.1- Nhu cầu của người lao động 
Con người đi làm việc với mục đích là để thỏa mãm nhu cầu. Nó là nhân 
tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao động và nhờ có lao động con 
người mới có thể hoàn thiện bản thân. Ngược lại nhu cầu cũng là một trong các 
yếu tố của sự sự trì trệ. Ví dụ: Một nhân viên muốn được giám đốc công nhận 
các thành quả bằng cách công khai trước mọi người hơn là thưởng tiền. Mục 
đích không đạt được làm anh ta cảm thấy cố gắng cũng chẳng để làm gì. 
2.2- Giá trị cá nhân 
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong 
tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ 
sẽ có những hành vi khác nhau. Khi người lao động ở những vị trí khác nhau 
7 
trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít. 
Ví dụ: Những nhà lãnh đạo muốn xây dựng một hình ảnh đẹp về mình trong mắt 
các nhân viên nên người đó cần phải có ý chí sáng suốt, trình độ uyên thâm, tư 
thế nghiêm trang, thái độ ân cần 
Nhưng giá trị bản thân lại được xây dựng trên cơ sở của: 
(1) Tính cách: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ 
bản và bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con 
người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội. Như 
vậy tính cách phần lớn là kết quả của sự giáo dục, rèn luyện và môi trường sống. 
Tính cách được biểu hiện qua: đạo đức, ý chí 
(2) Kỹ năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn: 
- Kỹ năng (hay năng khiếu) là khả năng của con người có thể lĩnh hội một 
công việc, một loại kiến thức nào đó và phát huy tối đa khi hoạt động trong lĩnh 
vực đó. Kỹ năng vừa là yếu tố di chuyền vừa được tích tụ và nuôi dưỡng rèn 
luyện. 
- Kinh nghiệm là khả năng con người vận dụng lý thuyết vào thực tế. Lý 
thuyết và thực tế luôn là một khoảng cách, kinh nghiệm chỉ có được khi con 
người làm việc. 
Người lao động có kỹ năng và kinh nghiệm sẽ tạo lên năng lực. Trong 
một tổ chức, năng lực quan trọng nhất yêu cầu con người là năng lực tổ chức và 
năng lực chuyên môn. Một người có thể có kiến thức rất tốt nhưng nếu chỉ được 
sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực 
của họ sẽ bị mài mòn chưa nói đến việc không phát huy được khả năng. Các nhà 
quản lý phải luôn tạo cơ hội để nhân viên được thử thách vì bản năng của con 
người là tò mò và luôn muốn tìm hiểu, học hỏi. 
III. NHỮNG BIỆN PHÁP CHÍNH ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO 
NGƢỜI LAO ĐỘNG 
Nhân viên hay nói đúng hơn là nguồn lực quan trọng của tổ chức cần phải 
được chăm sóc một cách cẩn thận. Để họ yêu thích công việc, hăng hái lao động, 
8 
coi công ty là “nhà” thì các nhà quản lý phải hiểu tâm lý nhân viên của mình 
giống như cha mẹ của họ qua đó sẽ áp dụng các biện pháp khích lệ thích hợp 
mới tạo ra hiệu quả tối đa. 
1. Biện pháp tài chính 
Mặc dù tiền không phải là mục tiêu cao nhất của lao động nhưng con 
người sẽ không làm việc nếu như không được trả công. Theo Maslow, Lao động 
trước tiên là để đáp ứng các nhu cầu sinh lý (ăn, uống, ở, mặc, đi lại, được bảo 
vệ). Con người khi chưa thỏa mãn các nhu cầu thấp thì không thể đáp ứng 
được các nhu cầu cao hơn. 
1.1- Với lương 
Với mục đích tạo động lực, các nhà quản trị tài chính không chỉ dừng lại ở 
việc quản lý tiền lương theo quĩ lương (con số tuyệt đối), mà phải xác định một 
chỉ tiêu tương đối mang tính định mức. Chỉ tiêu tương đối này gọi là đơn giá 
tiền lương- căn cứ để hình thành quĩ lương thực hiện của doanh nghiệp và là căn 
cứ để hạch toán tài chính cuối năm về tiền lương. 
Các nhà quản trị phải thường xuyên đổi mới công tác quản lý tiền lương, 
làm sao để tiền lương đúng với sức lao động, đảm bảo thu nhập chính và thường 
xuyên của người lao động, tránh tình trạng người lao động do mức lương không 
đủ sống phải đi làm thêm ở những nơi khác. 
Đa dạng hóa các hình thức trả lương (theo ngày công, theo tháng, theo 
khoán sản phẩm, theo mức độ nặng nhọc của công việc, theo trình độ chuyên 
môn, kinh nghiệm, theo trách nhiệm) phù hợp với từng công việc sẽ tạo ra 
hiệu quả tối đa để kiểm soát tiền lương cũng như năng xuất làm việc. 
1.2- Với thưởng 
- Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao 
động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy 
theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh 
nghiệp. 
9 
- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả 
mãn được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì 
tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh. Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể 
liên quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc việc thực hiện công việc của 
người lao động. 
2. Các biện pháp phi tài chính. 
Tất cả chúng ta đều cần tiền để lo lắng cho bản thân và gia đình. Tiền bạc 
chắc chắn là một động cơ lớn. Nhưng lương, thưởng sẽ không thể động viên tốt 
tinh thần làm việc của các nhân viên; nó thông thường chỉ khiến các nhân viên 
thực hiện tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản miêu tả công việc của họ. Do 
đó các chính sách sau thực sự cần thiết với nhân viên và đặc biệt là những nhân 
viên mà tiền không phải là mục đích làm việc. 
2.1- Lập kế hoạch 
Muốn giải quyết một vấn đề nào đó thì điều đầu tiên, bao giờ cũng là trả 
lời câu hỏi vấn đề đó là gì. Để giải quyết vấn đề cần tạo một bản kê khai công 
việc thật chi tiết và chính xác. Đây chính là thời điểm để bạn thể hiện khả năng 
lãnh đạo của mình. Kế hoạch giúp bạn bám sát mục tiêu và khi nào thì cần sử 
dụng công cụ nào. 
2.2- Tìm hiểu nhân viên 
Muốn tạo động lực thì nhà quản lý phải hiểu chủ thể tác động của mình là 
ai? Người đó cần gì từ mình? 
- Bạn hãy đề nghị nhân viên cùng tham gia vào việc phác thảo bản mô tả 
công việc, nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện kĩ năng cũng như kiến 
thức của chính họ. Đồng thời nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ về chế 
độ làm việc của chính mình. Làm như vậy là bạn đang tạo điều kiện cho nhân 
viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định của công ty, giúp họ nhận thức được 
vị trí và vai trò của mình trong sự phát triển chung. 
10 
- Hãy để họ nói thật, đưa cho họ quyền được bác bỏ ý kiến của bạn. Hãy 
nói chuyện với nhân viên như những người bạn, khi cần thiết thì nên làm việc 
cùng họ. 
2.3- Đánh giá năng lực cá nhân 
Đánh giá đúng năng lực là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân 
viên trong doanh nghiệp. 
Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành công 
của họ. Hãy khẳng định rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân 
trọng họ, không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước 
mọi người. Hãy cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận họ với các giá trị và 
nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc. Chúng ta có thể động viên ở bất cứ 
đâu, theo nhiều phương cách khác nhau và không quan tâm tới khả năng tài 
chính ra sao. 
Khi các thành viên của nhóm làm việc không tốt, bạn cần phải có những ý 
kiến phản hồi và động viên, hướng dẫn họ. Trên thực tế có rất nhiều giám đốc 
bỏ mặc, hoặc thậm chí trút giận lên nhân viên khi họ có cách làm việc hay hành 
xử chưa tốt 
2.4- Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người. 
Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì 
vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên. 
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao 
động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động 
giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp. 
2.5- Lấy chính công việc làm động lực lao động 
Nếu nhân viên của bạn đang giảm dần hứng thú không còn năng nổ, nhiệt 
tình như trước đây thì đã đến lúc bạn phải chấn trỉnh lại hoạt động quản lý của 
mình. Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách "Động lực làm việc", cho rằng nhà 
quản lý có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú, hăng hái, 
nhiệt tình hơn bằng một trong ba cách sau: 
11 
- Cách thứ nhất: luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí công 
tác, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau. Những nhiệm 
vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và khi vượt qua 
thách thức, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành công. 
- Cách thứ 2: Nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm 
công việc cũng theo đó tăng lên. Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên 
thường được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng. 
- Cách thứ 3: Làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật nhằm 
phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, bằng cách tăng tính phức 
tạp của nhiệm vụ đó. Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành 
vi quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hoá công việc. Làm 
phong phú công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu 
cầu công việc. 
2.6- Hãy sử dụng tất cả các nhân viên. 
Những người có học lực, kỹ năng, tuổi tác, điều kiện chính trị v.v... còn 
gặp khó khăn cũng sẽ có ít cơ hội để làm việc. Nhưng đơn vị, xí nghiệp nào 
cũng có những nhân viên như trên. Bạn tuyệt đối không được coi họ là người 
thừa, là cái bướu. Chỉ cần giữ họ lại. Bố trí, sắp xếp những công việc yêu cầu ít 
kinh nghiệm kỹ năng họ sẽ chuyên tâm làm hết sức mình, vì họ biết họ vẫn 
còn có ích, vẫn còn được coi trọng. Những công việc đó, những người giỏi làm 
chắc chắn sẽ chưa chắc tốt và tất nhiên gây lãng phí nguồn lực. 
2.7- Hoạt động hướng tới lợi ích của người khác. 
Vì sao rất nhiều người sẵn lòng bỏ ra nhiều thời gian và sức lực trong 
những hoạt động thường rất không được thoải mái và thậm chí còn nguy hiểm 
mà thu nhập cực thấp hoặc không có? Đơn giản vì họ tình nguyện, ủng hộ cho 
những mục tiêu họ tin tưởng. Làm việc cực nhọc từ ngày này sang ngày khác để 
giúp người chủ trở nên giàu có chắc chắn không phải là cái cớ để hầu hết các 
nhân viên trọn tình với công việc. Nếu chỉ dựa vào sự khuyến khích hòng thúc 
đẩy tinh thần suy sụp của nhân viên thì càng làm tình huống trở nên xấu hơn. 
12 
Con người cảm thấy thật sự tự hào khi nhìn thấy những nỗ lực của mình được 
thưởng bởi những người mình đã giúp đỡ cho dù những hoạt động có vẻ rất 
nhàm chán. 
2.8- Nâng cao tính cân bằng trong cuộc sống của nhân viên 
Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công 
việc và cuộc sống. Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương 
trình cân bằng cuộc sống và công việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho 
phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm 
việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian 
hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân. 
2.9- Đào tạo, quản lý 
Hãy phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng đào 
tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp. Đào tạo cần 
chuyên sâu và nâng cao chất lượng làm việc. Với từng vị trí người làm nhân sự 
nên xây dựng lộ trình đào tạo phù hợp. Bất cứ nhân viên nào khi gia nhập một tổ 
chức đều mong muốn có cơ hội phát triển. Đào tạo chính là phương thức giúp 
cho nhân viên thực hiện điều đó. 
13 
CHƢƠNG II: 
THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC THÚC ĐẨY 
ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN VẬN TẢI 
PHƢỢNG HOÀNG
I. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƢỢNG HOÀNG 
1. Sự ra đời, chức năng và nhiệm vụ của công ty 
Tên Doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Vận Tải Phượng Hoàng. 
Viết tắt: Tập Đoàn Vận Tải Phượng Hoàng. 
Địa chỉ: Thôn Ninh Phúc, xã Hùng An, huyện Kim Động, tỉnh Hưng Yên. 
Trụ sở làm việc hiện nay: Số 1 Đường Hoàng Hoa Thám, Phường An Tảo, TP. 
Hưng Yên, Tỉnh Hưng Yên. 
1.1- Thành lập và phát triển: 
Công ty cổ phần tập đoàn vận tải Phượng Hoàng tiền thân là Công ty 
TNHH TM & DV Phượng Hoàng, được thành lập tháng 12/2004. Hoạt động 
trong lĩnh vực dịch vụ vận tải. Khi mới thành lập, Công ty chỉ có 07 xe và 15 
CBCNV, tham gia khai thác vận chuyển 2 tuyến: Hưng Yên- Hà Nội, Hưng 
Yên- Quảng Ninh. 
Ngày 19/8/2005 công ty chính thức mở tuyến buýt kế cận 205 ( Hưng 
Yên- Hà Nội). Năm 2006, triển khai thêm 02 tuyến buýt nội tỉnh: 01 (HY- Như 
Quỳnh); 02 (HY- La Tiến), và tuyến bus kế cận 208 (HY- Giáp Bát). Đầu năm 
2010 Công ty đã đầu tư thêm 08 xe Giường nằm cao cấp và 15 xe Samco 46 chỗ 
ngồi với trang thiết bị nội thất hiện đại. 
 Qua hơn 6 năm xây dựng và phát triển, đội ngũ CBCNV của Công ty đã 
gần 450 người và trên 150 đầu xe. Tập Đoàn Phượng Hoàng ngày càng khẳng 
định đẳng cấp của mình trong lĩnh vực kinh doanh vận tải. 
1.2- Nhiệm vụ và chức năng 
Sau gần 6 năm thành lập, hiện công ty đã làm việc và hoạt động trong rất 
nhiều lĩnh vực: 
14 
Vận chuyển hành khách (Xe Bus, Taxi, tuyến cố định, hợp đồng Du lịch): 
Tuyến buýt 205(HY-HN), 216(HY-HD), 02 (nội tỉnh), tuyến cố định HY- GL, 
xe khách HY-QN; tuyến xe chất lượng cao TP.HY-TP.HCM và tuyến xe khách 
HY-TN. 
Vận tải hàng hoá bằng đường bộ; cho thuê xe du lịch và tổ chức du lịch; 
cung cấp rất nhiều loại xe từ 4 - 45 chỗ với đa dạng các hình thức thuê: theo 
ngày và dài hạn; tự lái và có lái xe; thuê xe theo tuyến điểm du lịch, theo số km 
sử dụng 
Kinh doanh bến xe, bốc xếp hàng hoá, hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp 
cho vận tải đường bộ, cải tạo bảo dưỡng sửa chữa các phương tiện giao thông 
đường bộ, dịch vụ lưu trú ngắn ngày, kinh doanh nhà hàng, và các dịch vụ ăn 
uống, xây dựng dân dụng, công nghiệp, kinh doanh xăng dầu 
Thành lập các Công ty, chi nhánh trực thuộc Tập đoàn quản lý: Bến xe 
Triều Dương, Chi nhánh vận chuyển khách, kinh doanh XNK ô tô và thiết bị cơ 
khí tại HN, Công ty cổ phần TPXK Hưng Yên, Công ty TNHH TM Thiết Bị Cơ 
khí Hưng Yên, Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Hưng Yên, 
Công ty nắp ráp ô tô HuynDai loại 1 tấn. 
II. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY 
1. Đặc điểm trang thiết bị. 
Là một doanh nghiệp vận tải, Phượng Hoàng đã trang bị lượng ô tô lên 
đến gần 150 đủ các thể loại: 20 chiếc xe DAEWOO loại 46 ghế chất lượng cao; 
18 xe Giường nằm cao cấp và 35 xe Samco 46 chỗ ngồi với trang thiết bị nội 
thất hiện đại; 24 xe taxi loại 4 chỗ; 7 xe taxi 12 chỗ. 
 Ngoài ra công ty cũng sở hữu 02 xưởng phục vụ: Sửa chữa, gò hàn, sơn 
bả được trang bị thiết bị máy móc đầy đủ; 01 bến xe, 02 khách sạn; 01 nhà hàng; 
01 xưởng lắp ráp Ô tô; 02 trạm xăng tư nhân 
2. Lao động của Công ty. 
Lái xe: là nhân viên trực tiếp tham gia điều khiển hoạt động của xe. Nên 
cần phải có những yêu cầu nhất định như: trình độ chuyên môn, tinh thần trách 
nhiệm với công việc; phải có một sức khỏe tốt, chịu đựng được áp lực công 
15 
việc Mặt khác hoạt động vận tải diễn ra bên ngoài phạm vi doanh nghiệp đòi 
hỏi người lái xe phải có phẩm chất như: ý thức tự giác cao, có tính sáng tạo để 
xử lý linh hoạt các tình huống nảy sinh, trình độ hiểu biết rộng... 
- (Theo số liệu 2009) trong 172 lái xe: 3 người có bằng lái xe loại F; 69 
người bằng E; 57 người có bằng lái xe loại D và 43 người có bằng lái xe loại C. 
Với mức độ chuyên môn cao, các lái xe này đều đáp ứng được yêu cầu an toàn, 
chính xác, kịp thời... 
Phụ xe: Mặc dù không trực tiếp lái xe nhưng phụ xe lại không thể thiếu 
được trên mỗi chuyến xe. Công việc chủ yếu của họ là thu vé, quản lý, giúp đỡ 
khách hàng lên xuống xe (chỉ đường, nhấc đồ, quản lý đồ của khách, đề phòng 
kẻ gian gây rối), tham gia cùng tài xế giải quyết các vấn đề nảy sinh trong khi 
hoạt động, quan trọng là báo cáo kết quả (chốt vé) sau mỗi tuyến xe, mỗi ngày. 
Yêu cầu với phụ xe: có thái độ hòa nhã, vui tính, sức khỏe, sẵn sàng giúp đỡ 
người khác 
Nhân viên kỹ thuật: trực tiếp làm việc với máy móc nên yêu cầu đầu tiên 
với những người này là trình độ chuyên môn, ý thức trách nhiệm, ngoài ra cũng 
rất cần: sức khỏe, tinh thần tự giác, tố chất nhanh nhẹn 
Cán bộ quản lý: với cấp bậc cao, được đào tạo qua các trường đại học, 
cao đẳng, trung học chuyên nghiệp. Đặc biệt là những cán bộ chủ chốt, hầu hết 
là có năng lực và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Các nhân viên kế toán, tài 
chính đều đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng và được lựa chọn rất kỹ càng. 
Hiện nay Công ty có 468 nhân viên đang tham gia làm việc. Trong đó: 
Lao động thường xuyên: 399 người. Gồm 51 quản lý, 46 thợ, 172 lái xe, 
92 phụ xe chính thức 18 kỹ thuật viên; 3 kế toán; 2 thủ quỹ và 5 bảo vệ; 10 
người trong lĩnh vực giới thiệu, marketing, hỗ trợ khách hàng 
Lao động không thường xuyên: 67 người. Gồm 15 thợ sửa chữa bổ xung, 
18 lái xe bổ xung, 22 lao động phổ thông phục vụ 12 người làm việc trong các 
lĩnh vực khác 
Nhận xét: Chất lượng lao động của công ty càng cao thì công việc của 
nhà quản lý lại càng cần yêu cầu ở trình độ cao. Con người có chuyên môn và tri 
16 
thức thì việc giáo dục tư tưởng là hoàn toàn có thể. Việc tạo động lực làm việc 
cho những nhân viên như thế thì cần rất nhiều khả năng khéo léo, kinh nghiệm 
của các nhà quản lý nhân lực nói riêng và giám đốc công ty nói chung. Tổ chức 
có sự phân chia lao động rộng về trình độ cũng như tâm lý: Công nhân kỹ thuật 
có nhu cầu, áp lực công việc, khác với nhân viên hành chính, thợ sửa chữa Vì 
vậy các nhà quản lý cần phải linh hoạt các biện pháp để đạt hiệu quả như mong 
muốn. 
3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 
3.1- Bảng số liệu được trích từ báo cáo kqkd các năm của công ty 
Chỉ tiêu 2007 2008 2008 2009 3 quý đầu 2010 
1. Vốn kinh doanh Tỷ đ 50.2 48.7 54.6 62.5 
2. Lao động: 
 Lao động đang LV 
 Lao động nghỉ việc 
 3. Thu nhập bình quân 
Người 
Trđ 
428 
422 
4 
1.6 
412 
370 
42 
1.75 
452 
449 
3 
2.2 
468 
455 
13 
2.5 
4. Doanh thu thuần trước thuế Tỷđ 251 167 315 356 
5. Nộp ngân sách nhà nước  61.2 46.2 76 Khoảng 9.12 
3.2- Cơ cấu tổ chức 
(1) Chủ tịch hội đồng quản trị: Ông Nguyễn văn Thắng là người đại diện 
trên pháp luật của công ty; đồng thời kiêm luôn chức giám đốc công ty. 
Nhiệm vụ chính: Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt 
động khác của Công ty. Giúp việc cho Giám đốc còn có Phó Giám đốc kinh 
doanh và Phó Giám đốc kỹ thuật. 
(2) Phòng nhân sự: Có nhiệm vụ 
- Xây dựng bộ máy quản lý, đơn vị sản xuất, sắp xếp bố trí nhân viên phù 
hợp, xây dựng qui chế để áp dụng vào Công ty và phổ biến cho CNVC biết. 
17 
- Làm thủ tục ký hợp đồng lao động, cho thôi việc, giải quyết hưu trí, 
thuyên chuyển công tác... cho nhân viên. Quản lý hồ sơ, kịp thời bổ xung vào hồ 
sơ thay đổi về bản thân, gia đình CNVC, lập báo cáo về LĐ-TL. 
- Lập kế hoạch LĐ-TL theo kỳ sản xuất kinh doanh , tính chi trả tiền 
lương, hàng tháng xây dựng qui chế trả lương, thưởng, phạt, duyệt công, nghiên 
cứu các chế độ chính sách, luật lao động. 
- Tham mưu cho lãnh đạo việc bố trí nơi ăn ở, sinh hoạt làm việc trong 
toàn bộ Công ty. 
(3) Phòng kế toán - tài chính: Trên cơ sở các định hướng chiến lược xây 
dựng các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn của Công ty. 
- Tổ chức sắp xếp thật hợp lý, khoa học, tập trung các bộ phận kế toán, 
thống kê trong phòng để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao về công tác kế 
toán - tài chính, thống kê. 
 - Ghi chép phản ánh được các số liệu hiện có về tình hình vận động toàn 
bộ tài sản của Công ty. Giám sát việc sử dụng bảo quản tài sản của các đơn vị, 
đặc biệt là phương tiện vận tải, máy móc thiết bị, nhà xưởng. 
 - Xác định hiệu quả sử dụng đồng vốn, lợi nhuận đem lại cho Công ty. 
Tham gia lập các dự toán phương án kinh doanh bất động sản, nhà hàng, khách 
sạn và các dịch vụ kinh doanh khác. Quyết toán bóc tách các nguồn thu và tổng 
chi phí của tất cả các lĩnh vực kinh doanh. Tổ chức thực hiện kiểm tra kế toán 
định kỳ việc thực hiện kế hoạch chỉ tiêu của các bộ phận. 
- Tham mưu đắc lực cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực quản lý kinh 
doanh, vật tư, tiền vốn, tập hợp các số liệu thông tin kinh tế kịp thời cho lãnh 
đạo Công ty điều hành chỉ đạo sản xuất . 
 (4) Phòng kỹ thuật: 
 - Soạn thảo các qui chế quản lý xe, máy của Công ty và đôn đốc thực hiện 
các qui trình, qui phạm kỹ thuật của ngành đã ban hành. Tổng hợp các kiến nghị 
kỹ thuật ở đội xe, xưởng và các hội nghị để báo cáo, đề xuất lãnh đạo Công ty có 
hướng giải quyết. 
18 
- Quản lý kỹ thuật các xưởng sửa chữa, kiểm tu hướng dẫn công nghệ và 
nghiệm thu sản phẩm, lập kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa thiết bị. Trực tiếp giải 
quyết các vướng mắc về đăng kiểm, lưu hành. Xây dựng nội dung, đào tạo thi 
nâng bậc cho lái xe, thợ sửa chữa. Tổ chức thi xe tốt theo chủ trương của lãnh 
đạo Công ty. 
(5) Xưởng bảo dưỡng sửa chữa: 
- Lập lịch trình cho xe vào bảo dưỡng, sửa chữa. Tạo công ăn việc làm 
cho nhân viên, quản lý, giám sát lao động trong lúc làm việc, trách các sai sót, 
vô trách nhiệm gây ảnh hưởng đến công ty. 
- Mở sổ sách theo dõi các hoạt động mua bán vật tư nhiên liệu và các báo 
cáo quyết toán với Công ty kịp thời và chính xác. 
(6) Đội xe: Nắm và quản lý chắc tình hình lao động, phương tiện, hàng 
ngày, hàng tháng. Đôn đốc công nhân lái xe thực hiện nghiêm chỉnh kế hoạch 
vận tải, kế hoạch bảo dưỡng, nộp đúng, đủ, mức khoán hàng tháng. 
III. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC 
CỦA TẬP ĐOÀN PHƢỢNG HOÀNG 
 1. Với lao động của Công ty 
Trình độ, ý thức trách nhiệm của công nhân có một ý nghĩa rất quan trọng 
không những mang lại hiệu quả kinh tế cao mà còn là vấn đề an toàn trong sản 
xuất. Cho nên nhận thức rõ vấn đề này Công ty rất chú ý đến chất lượng lao 
động của công nhân đặc biệt là đội ngũ lái xe và thợ sửa chữa. 
Với lao động vận tải: Công ty tổ chức lao động cho lái xe theo hình thức 
mỗi xe một lái. Lái xe nhận nhiệm vụ với Giám đốc, phó giám đốc và phòng kỹ 
thuật. Người trực tiếp quản lý theo dõi hoạt động của lái xe và phương tiện vận 
tải là các đội trưởng đội xe. Trên xe có các phụ xe và lái xe. Ngoài ra các trạm 
thường xuyên có các thanh tra quản lý, giám sát lái xe, không chạy ẩu, vượt ẩu, 
không gian lận vé Tùy thuộc vào độ dài của quãng đường mà có thể có từ 2 
đến 3 lái xe trên một xe. Công ty trực tiếp theo dõi quá trình hoạt động của xe 
theo biểu đồ chỉ huy bằng vô tuyến và quản lý trực tiếp thông qua hệ thống nhân 
viên trên các điểm trốt. Các tuyến phải chạy đúng giờ đúng tuyến, nếu có bất kỳ 
19 
hỏng hóc, trục trặc gì sẽ phải thông báo ngay cho công ty để có hướng điều 
chỉnh. 
Theo điều tra bảng hỏi thu được: 
Chỉ tiêu hài 
lòng 
Lái xe Phụ xe Nhân viên quản lý 
Lương 
55% Hơi thấp 
19% bình thường 
35%Bình thường 
38% hơi thấp 
37%Bình thường 
23% hơi thấp 
Áp lực 
công việc 
67%Cao 
21% bình thường 
27% bình thường 
24% nhẹ nhàng 
43% Nhẹ nhàng 
22% bình thường 
Quan tâm 
của lãnh 
đạo 
12% rất quan tâm; 43% cũng bình thường; 19% Lạnh nhạt; 17% 
không biết; và một số ý kiến khác 
Yêu cầu về 
công việc. 
79% muốn tăng lương; 82% muốn được thưởng; 57% muốn được 
góp ý kiến; 35% muốn thay đổi công việc thường xuyên; 3% muốn 
thăng chức. 
Lao động bảo dưỡng. Công nhân sửa chữa - bảo dưỡng được tổ chức theo 
chuyên môn hoá nghề nghiệp dưới sự lãnh đạo của các chủ phân xưởng. Công ty 
thường xuyên cử giám sát tới các xưởng theo dõi tiến trình làm việc, kiểm tra kỹ 
thuật của nhân viên đồng thời khích lệ tinh thần làm việc của họ. 
Lao động gián tiếp: được tổ chức theo các phòng ban nghiệp vụ và phòng 
ban chức năng. Trưởng phòng phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước Giám 
đốc về hoạt động của phòng mình. Căn cứ vào quyết định về chức năng nhiệm 
vụ từng phòng mà mà trưởng phòng phân công việc cho từng nhân viên dưới 
quyền. 
2. Quản lý tiền lƣơng của nhân viên. 
Tùy từng nhân viên, và đặc thù, tính chất công việc mà ta có các cách trả 
lương khác nhau: 
20 
(1) Trả lương theo thời gian: Áp dụng chủ yếu với lao động gián tiếp (cán 
bộ, nhân viên quản lý) và một số bộ phận lao động trực tiếp (Các thợ sửa chữa, 
giám sát, bảo vệ). 
(2) Trả lương theo sản phẩm: Trả lương theo sản phẩm là một hình thức 
trả lương kích thích lao động. Tuy nhiên do đặc điểm của công việc, Công ty chỉ 
áp dụng cho một khối lao động bảo dưỡng sửa chữa, lái xe phụ xe và một số 
nhân viên quản lý khác. 
Công ty cũng kết hợp cả 2 cách trong trả lương nhằm tạo ra hiệu quả tối 
đa. Nhân viên quản lý sẽ được nhận lương gồm: lương cơ bản và lương theo 
doanh thu vé bán được. Nhân viên kỹ thuật cũng như thợ sửa sẽ được trả lương 
cao theo nhiệm công việc. Ngoài ra, các nhân viên còn được trợ cấp ăn uống, 
trang phục 
Kết quả điều tra trực tiếp từ nhân viên của công ty: 
Lương (được khoán theo chuyến và theo chiều dài của mỗi chuyến). 
Tuyến 
Lái xe 
(nđ/ng/lƣợt) 
Phụ xe 
(nđ/ng/lƣợt) 
205,208, Triều Dương- Gia Lâm 38 25 
216 (HY-HD) 42 33 
HY-HCM (đi trong 2 ngày) 420/2 180/1 
Hưng yên- Thái nguyên 73 55 
02 (Nội tỉnh) 15 10 
Cơ chế trả lương này sẽ khuyến khích nhân viên tích cực làm việc 
Ngoài ra, Lái xe còn được thêm thu nhập trách nhiệm từ việc thường xuyên 
kiểm tra xe trước khi chuyển bánh để tránh sự cố bất ngời. 
3. Chế độ thƣởng, phạt 
Đưa ra bảng quy định rõ chế độ thưởng phạt cho nhân viên để họ có mục 
tiêu phấn đấu. Tùy vào doanh thu hàng tháng của tập đoàn mà sẽ trích từ 5-10% 
doanh số vé bán được cho các lái xe. Ngoài ra cũng sẽ khen thưởng đặc biệt với 
21 
những lái xe có trách nhiệm công việc, thái độ tích cực, giải quyết sự cố hợp 
lý 
Theo dõi sự hoàn thành công việc của nhân viên, qua đó các nhà quản lý 
sẽ có biện pháp hợp lý: sử phạt bằng tài chính, công khai, sa thải, chuyển công 
tác với những nhân viên vi phạm. Mọi nhân viên chính thức của công ty đề 
được đóng bảo hiểm và hưởng các chế độ đãi ngộ lao động 
Số liệu được điều tra trực tiếp từ nhân viên soát vé: công ty đề ra cách 
cho điểm thi đua và bình bầu từng tháng, quý 
Lỗi, vi phạm của nhân viên Phạt của công ty 
Vượt ẩu, ái quá nhanh, uống rượu, 
ẩu đả, vi phạm pháp luật 
Ngoài các sử phạt hành chính; công ty cũng 
sẽ sử phạt 1-2 tháng thưởng tùy mức độ 
Về trễ không lý do, đỗ quá lâu vì 
lý do cá nhân, đỗ không đúng 
bến 
Phê bình, trừ 5-10đ với cả lái xe và phụ xe 
Đối xử bất lịch sự với khách hàng; 
có những hành động không đẹp 
Phê bình, trừ 10-15 đ 
Quên không thu vé (phụ xe); chốt 
vé khi về bến 
Phê bình, lâu sẽ trừ 5đ 
Khai man hành lý, gian lận tiền vé 
vận chuyển, bắt khách ngang 
đường không có vé (đường dài) 
Phê bình, phạt 5-15đ với cả lái xe và phụ xe 
Nhân viên giám sát không có mặt 
tại điểm chốt, lơ là nhiệm vụ 
Phê bình, phạt 5-10đ 
Nhận xét: Đây là cách rất hiệu quả mà công ty đang áp dụng gần 2 năm 
trở lại đây. Sau mỗi lần bình bầu, nhân viên sẽ có động lực phấn đấu hơn. 
Thưởng đi cùng với phạt là cách tốt để cổ vũ cả những người chăm chỉ và những 
người còn có thái độ chưa đúng. 
22 
CHƢƠNG III: 
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CỦA 
NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƢỢNG HOÀNG
I. PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 
Phượng Hoàng cần đặt ra phương hướng cụ thể để phát triển thành một 
tổng công ty mạnh có tiềm lực về tài chính, quản lý và điều hành nhằm giữ vai 
trò chủ đạo, tập trung, chi phối, hỗ trợ và liên kết các hoạt động. Mục đích cuối 
cùng của Tập đoàn vẫn là tối đa hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhân viên; tối 
đa hóa lợi nhuận trong kinh doanh; không ngừng nâng cao đời sống của người 
lao động; kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu; hoàn thành 
các nhiệm vụ do Nhà nước giao. 
Trong tương lai, Phượng Hoàng hướng tới hoạt động sản xuất kinh doanh 
đa ngành nghề: du lịch, bất động sản, cho thuê tài sản, đầu tư lĩnh vực nhà hàng 
khách sạn nhưng dịch vụ vận tải hành khách vẫn chiếm vai trò chủ đạo. 
Tổ chức triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và định hướng cho các 
công ty liên doanh, liên kết theo quy hoạch của thành phố. 
II. NHỮNG GIẢI PHÁP TĂNG ĐỘNG LỰC Ở CÔNG TY 
PHƢỢNG HOÀNG 
1. Hoàn thiện sắp xếp lại đội ngũ lao động. 
 Do lao động trong một số bộ phận của Công ty chưa hợp lý nên còn có 
tình trạng thừa hay thiếu lao động Công ty còn phân công và hợp tác các bộ 
phận để kết hợp tốt hơn nữa việc sử dụng lao động và năng suất lao động của 
từng cá nhân. Công ty cần giáo dục tư tưởng cho người lao động theo hướng làm 
vì nhu cầu của họ, làm việc vì cộng đồng, và làm việc vì một trường lành mạnh. 
Công ty cần phải chỉ rõ cho người lao động ngay từ ngày đầu đến tổ chức định 
hướng, mong muốn của tổ chức: tạo cho khách hàng sự thoải mái nhất. Khánh 
hàng chính là miếng cơm manh áo của họ cho nên lợi ích của khách hàng là lợi 
ích của người lao động.Tư tưởng ý thức lao động là một xuất phát điểm quan 
23 
trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Người lao động có tư tưởng tiến bộ 
sẽ hăng say làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, đôi khi không vì mục đích 
tài chính. 
Những quan điểm còn sai lệch đề cao tính cá nhân, vị kỷ cần chấn 
chỉnh, giác ngộ ngay lập tức. Tùy vào nhu cầu và động lực của họ mà ta có thể 
áp dụng các cách khác nhau: cử người giám sát, phạt tài chính, chuyển công 
tác và nếu không thực sự thay đổi thì nên sa thải. 
Công ty vẫn phải tiếp tục tổ chức lại sản xuất kinh doanh, đổi mới cơ chế 
làm việc theo hướng nâng cao tinh thần tự giác của nhân viên. 
Duy trì khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên, quan tâm chăm sóc cả về 
thể xác lẫn tinh thần của người lao động để đảm bảo nhân viên luôn thấy hài 
lòng. Đây cũng là cơ hội để giám đốc quan tâm đến các nhân viên của mình, 
lắng nghe tâm lý của họ, trò chuyện và tâm sự để tạo cảm giác gần gũi. Từ đó 
tạo trạng thái hợp tác giữa lao động với cấp trên để đạt đến mục tiêu cao hơn là 
hài lòng của khách hàng. 
Khuyến khích các nhân viên tham gia góp ý, hoàn thiện cơ chế quản lý 
hiêụ quả hơn. Đồng thời cũng cho họ có quyền tham gia vào hoạch định chính 
sách phát triển của công ty, lên kế hoạch làm việc, đưa ra mong muốn cá nhân. 
Cho dù là không có thì đó cũng là cách để giám đốc có biện pháp với mỗi người. 
Luôn có số điện thoại lóng để khách hàng có thể phản ánh bất kỳ bức xúc 
gì về nhân viên của công ty. Đây không chỉ là biện pháp hiệu quả cho giám đốc 
biết được thực tế mà còn là động lực với những nhân viên khó hay chểnh mảng, 
khó huấn luyện, chỉ nghe lời trước mặt. 
2. Tổ chức và cơ cấu lại lao động. 
 Sắp xếp lao động sao cho hao phí lao động ít nhất để thực hiện quá trình 
sản xuất với kết quả và hiệu quả cao nhất là mục tiêu của công tác này. Đầu tiên, 
cần tuyển dụng lao động căn cứ vào yêu cầu công việc; tuyển dụng đối tượng 
mà phù hợp với đòi hỏi công việc như vậy sẽ tránh tình trạng lãng phí lao động, 
góp phần nâng cao năng suất lao động. 
24 
Tổ chức lao động trong Công ty vận tải cần phải đảm bảo tính khoa học, lành 
mạnh, rõ ràng, bố trí lao động hợp lý, nâng cao năng suất chất lượng lao động 
đồng thời sử dụng đầy đủ nhất các tư liệu sản xuất. Cụ thể: 
Về mặt kinh tế: phải đảm bảo sử dụng hợp lý tiết kiệm vật tư, lao động, 
tiền vốn, thúc đẩy tăng năng suất lao động trên cơ sở đó nâng cao hiệu quả sản 
xuất kinh doanh. 
Về mặt xã hội: Phải đảm bảo mọi điều kiện để nâng cao trình độ văn hoá 
kỹ thuật của CBCNV, làm cho họ phát triển toàn diện và cân đối, tạo cho người 
lao động hứng thú say mê làm việc. 
 Về lao động sửa chữa: Việc hoàn thiện tổ chức lao động công nhân bảo 
dưỡng sửa chữa có ý nghĩa quan trọng. Do nền kinh tế hàng hoá cơ chế thị 
trường với sức cạnh tranh gay gắt thì xưởng sửa chữa cũng như bất kỳ bộ phận 
nào trong Công ty vận tải ô tô cũng trở thành một đơn vị hạch toán nội bộ đòi 
hỏi công tác quản lý xưởng cũng được chấn chỉnh lại cho phù hợp với cơ chế 
mới . Nếu không sẽ dẫn tình trạng mất cân bằng lao động không có việc làm. 
 Về lao động lái xe: Đây là đối tượng rất phức tạp trong quản lý lao động 
vì người lái xe luôn gắn với quá trình hoạt động của phương tiện, phải tổ chứ lao 
động của lái xe sao cho vừa khai thác tối đa năng lực phương tiện vừa đảm bảo 
chế độ làm việc nghỉ ngơi khoa học. Đội trưởng có trách nhiệm đôn đốc lái xe, 
là người nắm rõ tình hình phương tiện vận tải để giúp Công ty gìn giữ tải sản 
được giao. 
 Về lao đông quản lý: Sau khi sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, xác định nhiệm 
kỳ, nhiệm vụ cụ thể cho các phòng ban chức năng và bố trí lao động theo yêu 
cầu của từng vị trí công tác chúng tôi quan tâm đến quĩ lương của bộ phận lao 
động gián tiếp. 
3. Hoàn thiện cơ cấu tiền lƣơng. 
 Do Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho lao động gián 
tiếp nên phải quản lý chặt chẽ ngày công cuả nhân viên. Ngoài ra yêu cầu các 
đội trưởng, xưởng trưởng.... phải có sự quản lý đối với các nhân viên của mình, 
thực hiện việc chấm công lao động của các cá nhân theo từng ngày đối với 
25 
những qui định nghiêm ngặt về thời gian đến và về, thời gian có mặt tại nơi làm 
việc. Việc chấm công này đòi hỏi phải công bằng khách quan. Nếu nhân viên 
nào có thời gian đến và thời gian về, không theo qui định thì sẽ phải chịu một 
khoản trừ vào tiền lương mà họ nhận được khi thực hiện đủ ngày công lao động. 
Còn đối với hình thức trả lương theo sản phẩm: Việc tính toán đơn giá sản 
phẩm và sản lượng định mức cho việc trả lương khoán sản phẩm còn một số 
vướng mắc. Công ty cần có kế hoạch theo dõi mức khoán từ đó thống kê tìm ra 
mức khoán bình quân để có căn cứ tính sản lượng cho nhân viên. 
Doanh nghiệp trả lương cần chú ý: 
- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải luôn tuân thủ các yêu cầu về 
mặt pháp luật và phải thể hiện tính công bằng trong trả lương. Trả lương cho 
nhân viên, phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng cùng những đóng góp của 
nhân viên đối với hoạt động phát triển của doanh nghiệp, có hướng tới năng suất 
lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. 
- Trong cơ cấu tiền lương nên có phần cứng (ổn định), và phần mềm (linh 
hoạt) để có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến sự 
trả công lao động. Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi 
người đều hiểu và có thể tính toán, kiểm tra được tiền lương của mình. 
4. Tạo môi trƣờng thuận lợi: 
- Tạo bầu không khí thoải mái, cho nhóm hay cả doanh nghiệp, khuyến 
khích lao động phát huy ý kiến bản thân, tạo các phong trào thi đua trong doanh 
nghiệp. Thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của 
người lao động vừa thoả mãn mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện 
pháp kích thích về cả vật chất lẫn tinh thần 
- Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động được làm việc, nghỉ ngơi: 
Xây dựng tôt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản 
xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất 
lượng lao động. Các cuộc picnic, dã ngoại, đền chùa, thăm quan là cách tạo 
cho nhân viên được mởi rộng kiến thức, giải trí cũng là cách để lãnh đạo hiểu 
được tập quán, thói quen mỗi người. 
26 
- Tổ chức các buổi lấy ý kiến, chấm điểm lẫn nhau giữa các nhân viên. 
Bình bầu nhân viên xuất sắc của tuần, tháng, năm. Khen thưởng để những người 
khác có nhu cầu phấn đấu. Đưa ra lý do tại sao thàng công cũng như thất bại của 
nhân viên với một thái độ đóng góp. 
27 
KẾT LUẬN 
**@** 
 Trong cơ chế thị trường, Doanh nghiệp nào nắm bắt một cách nhanh 
nhạy nhu cầu phát triển của xã hội thì sẽ tồn tại. Nhân lực luôn được xem là 
yếu tố và động lực tạo nên thành công của doanh nghiệp. Xét cho cùng, nhân 
lực là tác nhân chính tạo ra vốn và tài sản vật chất, đề xuất những ý tưởng mới 
đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến 
và thực thi các chỉ tiêu kinh doanh nhằm nâng cao “vị thế” của doanh nghiệp. 
Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện, 
nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng 
thích hợp và năng lực làm việc có hiệu quả thì rất phức tạp và tốn kém hơn 
nhiều. Có thể nói, chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. 
Trước nguy cơ tụt hậu về mặt kinh tế hơn bao giờ hết, yếu tố nhân lực 
cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng nguồn 
lực hiệu quả hơn. Cơ sở để huy động con người là thừa nhận và sử dụng nhân 
tố con người đặc biệt là tính sáng tạo và tính xã hội. Đưa tính nhân bản vào 
công việc: Con người trong tổ chức làm việc trên cơ sở tôn trọng nhau, có 
trách nhiệm với bản thân và cộng đồng, không cần thúc giục, ra lệnh 
28 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
**@** 
1. Giáo trình khoa học quản lý-Trường đại học KTQD 
Chủ biên: TS.Đoàn thị thu Hà; TS: Nguyễn thị ngọc Huyền. 
Nxb khoa học và kỹ thuật hà nội. 
2. Giáo trình quản trị nhân lực- Trường đại học KTQD. 
 Nxb đại học kinh tế quốc dân. 
3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần tập đoàn vận 
tải Phượng Hoàng. 
 Trưởng phòng kinh doanh N.Biển cung cấp 
4. Thỏa ước lao động tập thể công ty cổ phần. 
5. Luật lao động và một số luật bổ sung sửa đổi của luật lao động (năm 
2002, 2006, 2007) 
6. website của tập đoàn vận tải Phượng Hoàng: 
www.phuonghoangbus.com.vn