Tiểu luận Tiến trình DMAIC

 ĐẠI HỌC BÁCH KHOA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ M INH 
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP 
BÀI TẬP NHÓM 
TIẾN TRÌNH DMAIC 
MÔN HỌC: QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 
GVHD : TS. NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN 
 NHÓM 3 - LỚP 2/CH 2012: MSSV: 
 1. NGUYỄN XUÂN NGUYÊN 12170930 
 2. ĐẶNG KIM OANH 12170933 
 3. NGUYỄN THỊ HOÀNG OANH 12170934 
 4. LÊ NHẬT QUANG 12170940 
 5. PHẠM HÙNG TẤN 12170950 
 6. LÊ QUANG TRÍ 12170978 
 7. CHẾ ĐOÀN QUỐC VĂN 12170991 
 8. PHẠM MỸ HẠNH 12170880 
 9. NGUYỄN THÙY TRANG 11170861 
 10. HUỲNH QUỐC KHANH 12170901 
Tp. HCM, Tháng 04 năm 2013 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 1 
MỤC LỤC 
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ TIẾN TRÌNH DMAIC .......................................................................... 3 
1.1.TÓM TẮT 5 BÀI BÁO .............................................................................................................. 3 
1.1.1. Bài số 1: ......................................................................................................................... 3 
1.1.2. Bài số 2: ......................................................................................................................... 4 
1.1.3. Bài số 3........................................................................................................................... 7 
1.1.4. Bài số 4........................................................................................................................... 9 
1.1.5. Bài số 5......................................................................................................................... 11 
1.2.TỔNG HỢP TỪ 5 BÀI BÁO ................................................................................................... 13 
PHẦN 2: BA (3) HƯỚNG NGHIÊN CỨU VỀ TIẾN TRÌNH DMAIC........................................... 14 
2.1. ĐỊNH HƯỚNG 1 ................................................................................................................... 14 
2.1.1. TỰA ĐỀ............................................................................................................................ 14 
2.1.3. MỤC TIÊU ...................................................................................................................... 14 
2.1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU............................................................................................... 14 
2.1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................................... 14 
2.2. ĐỊNH HƯỚNG 2 ................................................................................................................... 14 
2.2.1. TỰA ĐỀ............................................................................................................................ 14 
2.2.2. LÝ DO .............................................................................................................................. 15 
2.2.3. MỤC TIÊU ...................................................................................................................... 15 
2.2.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU............................................................................................... 15 
2.2.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................................... 15 
2.3. ĐỊNH HƯỚNG 3 ................................................................................................................... 15 
2.3.1. TỰA ĐỀ............................................................................................................................ 15 
2.3.2. LÝ DO .............................................................................................................................. 15 
2.3.3. MỤC TIÊU ...................................................................................................................... 16 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 2 
2.3.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU............................................................................................... 16 
2.3.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................................... 16 
PHẦN 3: TRIỂN KHAI ĐỊNH HƯỚNG THỨ 3 TẠI CÔNG TY XI M ĂNG HOLCIM VN- BỘ 
PHẬN GEOCYCLE .......................................................................................................................... 17 
3.1. THÔNG TIN VỀ CÔNG TY .................................................................................................. 17 
3.2. LÝ DO ..................................................................................................................................... 18 
3.3. MỤC TIÊU............................................................................................................................. 18 
3.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU ..................................................................................................... 19 
3.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................................... 19 
3.6. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VIỆC CẢI TIẾN .................................................................... 20 
3.7. QUY TRÌNH THỰC HIỆN TIẾN TRÌNH DMAIC.............................................................. 20 
3.7.1. Cải tiến quy trình kiểm tra chất thải để đưa ra đề xuất cho khách hàng........................... 20 
3.7.2. Cải thiện cách thức thực hiện công việc của nhân viên điều phối xe và nhân viên chăm 
sóc khách hàng nhận đặt xe thu gom từ khách hàng. ................................................................. 23 
3.8. KẾT LUẬN ............................................................................................................................ 29 
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 30 
PHỤ LỤC........................................................................................................................................... 31 
1.BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC .............................................................................................. 31 
2.BẢNG GỐC 5 BÀI BÁO................................................................................................................ 31 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 3 
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ TIẾN TRÌNH DMAIC 
1.1. TÓM TẮT 5 BÀI BÁO 
1.1.1. Bài số 1: 
Al-Refaie Abbas, Li Ming-Hsien, Al-Tahat M.D & Fouad R.H (2011), “Applying DM AIC 
procedure to improve performance of LGP printing process companies”, Advances in Production 
Engineering & Management, 6(2011), pp. 45-56. 
Ứng dụng Dmaic để cải thiện hiệu suất của quá trình in cho công ty làm LGP. 
a. Mục tiêu nghiên cứu: 
Độ chói của tấm dẫn sáng (light-guide-plate: LGP) đóng một vai trò quan trọng trong việc sản xuất 
những panel hình ảnh chất lượng cho màn hình tinh thể lỏng (LCD). Độ chói kém thường là kết quả 
của việc sản xuất các panel LCD khuyết màu. Thông qua nghiên cứu này để cải thiện hiệu suất của 
quá trình in LGP bằng các bước xác định-đo lường-phân tích-cải tiến-kiểm soát (DM AIC) 
b. Mô hình nghiên cứu: 
Sử dụng mô hình GM xám (1,1) trong kiểm soát chất lượng trạng thái để đánh giá chất lượng của 
tấm dẫn sáng. Trong đó 6 yếu tố chính của quá trình sẽ được khảo sát đồng thời, bao gồm góc máy 
cạp, áp lực, tốc độ, độ nhớt của mực, sức chịu của kệ đỡ, khoảng cách giữa các bảng và LGP, thông 
qua sử dụng dãy Taguchi’s L27. 
Các công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê, phương thức Taguchi, và mô hình xám GM (1,1) 
được thực hiện trong giai đoạn triển khai DM AIC để cải thiện hiệu suất quá trình LGP 
c. Phương pháp nghiên cứu: 
Bước đầu tiên là vẽ lại sơ đồ module đèn nền, trong các quá trình module đèn nền thì quá trình in 
các tấm LGP là quá trình quan trọng nhất trong việc sản xuất các module chất lượng. 
Đánh giá lại quá trình thực hiện bằng việc sử dụng biểu đồ kiểm soát và R theo dõi giá trị trực 
tiếp của mức trung bình của độ chói và phạm vi được tính toán cho mỗi LGP. Cho UCL, CL, và 
LCL thể hiện tương ứng giới hạn kiểm soát trên, đường trung tâm, kiểm soát giới hạn thấp hơn. 
Biểu đồ kiểm soát và R là được kết luận trong kiểm soát nếu tất cả các điểm rơi vào trong giới 
hạn kiểm soát và không có dấu hiệu của những mẫu hoặc chạy giữa giới hạn của đường kiểm soát. 
Tiếp theo là việc đo lường trạng thái để phân tích khả năng của việc sản xuất. Đây là 1 phần quan 
trọng của tổng thể chương trình cải tiến chất lượng mà ở đó khả năng quá trình sản xuất có thể được 
đo lường và đánh giá. 
Sau quá trình đo lường thì nghiên cứu tiếp tục phân tích và cải tiến các trạng thái của quá trình sản 
xuất các tấm LGP. Tiến trình này được thực hiện thông qua điều tra các điểm then chốt và các yếu 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 4 
tố quá trình bằng việc lập biểu đồ xương cá nguyên nhân-hệ quả cho độ chói sáng không đồng nhất. 
Tiếp đến là sử dụng phương thức Taguchi để cải thiện hiệu suất. 
Bước kế tiếp là xác định các yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng của tấm LGP hay đến độ 
chói sáng không đồng nhất của LGP. Để xác định các yếu tố quá trình có ảnh hưởng quan trọng 
trong độ chói LGP, phân tích biến (ANOVA) được xây dựng.Tiến hành xác nhận các trải nghiệm là 
một bước rất quan trọng của thiết kế mạnh mẽ mà nó thẩm định các mức độ yếu tố tối ưu để thực sự 
cải thiện dự án. 
Và kết thúc là việc kiểm soát trạng thái thông qua sử dụng lý thuyết hệ thống xám. 
d. Kết quả nghiên cứu: 
Việc nghiên cứu thông qua cải tiến quá trình in LGP bằng cách kết hợp với phương pháp DM AIC. 
Sơ đồ quá trình, biểu đồ kiểm soát và R, năng suất quá trình, phương pháp Taguchi, và mô hình 
GM (1,1) là những công cụ chính sử dụng trong phương thức này. Yếu tố 6 quá trình được nghiên 
cứu đồng thời, bao gồm: góc, áp lực, tốc độ, cạp, độ nhớt mực, áp lực đế mực, và khoảng cách giữa 
bảng và LGP sử dụng mãn L27 (3
13
). Tỉ số S/N được sử dụng để quyết định tối ưu các mức độ yếu 
tố. Bằng việc triển khai DM AIC, cải tiến dự đoán trong độ chói là 411.13 cd/m2. là được cải 
thiện rất nhiều từ 0.69 đến 2.44. Hơn nữa, góc, áp lực, tốc độ cạp, và độ nhớt được cho là đóng góp 
quan trọn trong tổng số những thay đổi của quá trình in LGP. 
e. Hướng nghiên cứu tiếp theo: 
Việc áp dụng six sigma, các đề xuất bởi Taguchi trong chất lượng kỹ thuật, triển khai six sigma 
thông qua quá trình DM AIC áp dụng có hiệu quả đối với cải thiện chất lượng cho các tấm LGP. Xa 
hơn nữa, là việc áp dụng các công cụ, kỹ thuật , đề xuất này vào các ngành công nghiệp khác nhau 
để đưa đến các lợi ích to lớn cho việc cải tiến chất lượng với chi phí tối thiểu trong hàng loại các 
ứng dụng công nghiệp. 
1.1.2. Bài số 2: 
Anup A.Junankarl (2011), “Minimization Of Rewok In Belt Industry Using DM AIC”, International 
Journal of Applied Research in Mechanical Engineering, Volume-1, Issue-1, 2011, pp. 53-59. 
Tối thiểu những chỉnh sửa (làm lại) trong công nghiệp sản xuất dây cua roa nhờ ứng dụng 
DMAIC. 
a. Mục tiêu nghiên cứu: Bài viết này thảo luận về việc cải thiện chất lượng và năng suất 
trong một doanh nghiệp sản xuất thông qua một nghiên cứu thực tế. Bài viết bàn về một ứng dụng 
của phương pháp Six Sigma DM AIC (Xác định -Đo lường- Phân tích-Cải thiện-Kiểm soát) trong 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 5 
một ngành công nghiệp nhằm cung cấp một khuôn khổ để xác định, lượng hóa và loại trừ các 
nguyên nhân của sự biến đổi trong một quá trình sản xuất, tối ưu hóa biến hoạt động, cải thiện và 
duy trì hiệu suất (ở đây nghĩa là quá trình sinh ra lợi nhuân ) kết hợp với thực hiện tốt kiểm soát 
quá trình. Six Sigma cải thiện hiệu suất quá trình (quá trình sinh lợi) then chốt của quá trình hoạt 
động dẫn đến việc sử dụng tốt hơn nguồn lực giảm thiểu các biến đổi, duy trì chất lượng phù hợp 
của quá trình đầu ra. 
Case Study: 
Trong ngành công nghiệp sản xuất dây Cua roa, nguyên vật liệu chính là cao su, những nguyên liệu 
khác là vải, và dây thuần. Các hoạt động làm lãng phí trong quá trình sản xuất dây cua roa như: làm 
lại mặt trên, làm lại nhãn in , làm lại răng cưa, làm lại lỗ pin, làm lại vải và nhiều cái phải làm lại 
khác. Trong số các lỗi này, làm lại vải xảy ra liên tục ở dây cua roa REC trong thời gian qua đã ảnh 
hưởng đến tỷ lệ làm lại. Bằng cách giảm thiểu việc làm lại vải, tỷ lệ sản xuất có thể được tối đa hóa. 
b. Khung-mô hình nghiên cứu: 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 6 
c. Phạm vi phương pháp nghiên cứu: 
Pham vi áp dụng: tất cả các quá trình sản xuất của quy trình sản xuất dây cua roa. 
Phương pháp: Tiến trình DM AIC 
Bước Mô tả 
DEFINE 
Tổng số Thời gian thời gian sản xuất đai REC = 140.97min /sleeve. 
Giờ giá trị gia tăng = 122.57min/sleeve 
Thời gian không có giá trị gia tăng = 18.4min/sleeve 
Nếu không giá trị gia tăng các hoạt động loại bỏ bằng cách áp dụng giải pháp đề xuất 
cho vải thô thì có thể giảm 14% trong toàn bộ quá trình sản xuất của đai REC . 
MEASURE 
CPQ cho khuyết tật không phù hợp của vải thô là Rs.76.073/ đai. Nhà máy đã được 
sản xuất 257.851 thắt lưng, và hiệu suất của quá trình này là 2.7σ, trong đó các khuyết 
tật là 6,14%, nên các sản phẩm phải làm lại là 257.851 x 6,14% = 15.832 đai. Do đó 
trong tháng mười hai năm 2010, tổng chi phí dành cho khiếm khuyết của vải thô 
15.832 đai x Rs.76.073 = Rs.1209374 / - 
ANALYZE 
Y = f (X) 
X1 = Cắt không đủ chuẩn 
X2= Nhà điều hành quan tâm không đầy đủ 
X3 = Thiếu cắt góc 
X4 = Khác (Cutter cùn tay áo cao su thiệt hại) 
Các nguyên nhân ban đầu được chia thành hai loại: 
1.Nguyên nhân trực tiếp - Đây là những nguyên nhân mà các giải pháp thực tế có thể 
được thực hiện trực tiếp bởi team và không cần phân tích thêm. Đó là những cắt không 
đúng chuẩn, không cắt góc 
2. Nguyên nhân có thể kiểm soát được - Đây là những nguyên nhân nằm trong sự kiểm 
soát giới hạn của team và cần phân tích sâu hơn.Đây là những nhà điều hành có sự 
quan tâm chưa đầy đủ. 
IMPROVE 
CTQ 
Nguyên nhân đã xác 
định 
Giải pháp đề xuất 
Vải thô Cắt không đúng chuẩn 
Hướng dẫn thích hợp cho công nhân về quy chuẩn cắt 
và cắt đúng cách. 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 7 
Những nhà điều hành có 
sự quan tâm chưa đầy 
đủ 
Tập trung giám sát phải được giao cho người vận hành 
từ người giám sát ở ca làm việc đêm. Tiến hành thay 
đổi cách giám sát của ngời vận hành và máy móc theo 
cách tối ưu. 
Không cắt góc 
Hướng dẫn cho người vận hành về các đặt tính kỹ 
thuật và góc độ cắt góc. 
Lưỡi cắt cùn. 
Thời gian tiêu chuẩn sẽ được xác định cho độ sắc của 
lưỡi cắt sau khi cắt 10 dây Cua roa. 
Kiểm tra lại sau 
khi áp dụng 
Dmaic 
CPQ do khuyết tật không phù hợp của vải thô là Rs.70.041/ đai.Nhà máy sản xuất 
được 219.583 thắt lưng, và khiếm khuyết tính được là 2,7%, do đó các sản 
phẩmlàm lại là 219.583x2,7% =5928 thắt lưng. Do đó vào năm 2011 tháng ba, 
tổng chi phí chi cho khiếm khuyết của vải thô 5928 vành đai x Rs.70.041 
=Rs.415203/ - 
CONTROL 
Đảm bảo rằng các quá trình này tiếp tục làm việc tốt, tạo ra kết quả đầu ra mong 
muốn, và duy trì mức độ chất lượng.Thực hiện tất cả các biện pháp cải tiến 
trongcải thiện các giai đoạn, đánh giá định kỳ các giải pháp khác nhau và tuân thủ 
nghiêm ngặt về năng suất quá trình được thực hiện. Ban quản lý chất lượng thực 
hiện chiến lược bằng một quá trình liên tục xem xét mục tiêu và tiến độ của các 
mục tiêu. Xem xét định kỳ tiến độ của các biện pháp cải tiến. 
d. Kết quả nghiên cứu: Các kết quả thu được nhờ cải tiến cho vải Thô trong ứng dụng Sigma 
(trước = 2,7, Cải thiện = 3,2). Qua đó doanh nghiệp đạt được bước đột phá trong việc giảm thiểu 
làm lại vải nhờ phương pháp Six Sigma DM AIC. 
e. Hướng nghiên cứu tiếp theo: Lợi ích của những ứng dụng đã đạt được là rất lớn trong 
trường hợp này. Tuy nhiên, nghiên cứu sâu hơn có thể chỉ ra rằng các thành viên và tổ chức phải hy 
sinh để có được bước đột phá trongcủa họ quá trình sản xuất. Sẽ không có lợi nhuận tốt nếu không 
có sự cải tiến tiến cấp doanh nghiệp trong công việc để tạo thói quen Six Sigma. 
1.1.3. Bài số 3 
Chad Smith, Suzanne Wood, Bradley Beauvais (2011), “Thinking Lean: Implementing DM AIC 
Methods to Improve Efficiency Within a Cystic Fibrosis Clinic”, Journal for Healthcare Quality, 
Vol. 33, No. 2, pp. 37–46. 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 8 
Thực hiện tiến trình DMAIC nhằm nâng cao hiệu quả trong phòng khám Cystic Fibrosis 
a. Mục tiêu của nghiên cứu: Đánh giá hiệu quả của việc áp dụng Lean trong dịch vụ chăm 
sóc sức khỏe thông qua việc giảm sự lãng phí trong công việc như: sự chậm trễ, lỗi phải thực hiện 
lại, các hành động dư thừa, sự chờ đợi thông qua đó đánh giá việc cải thiện chất lượng dịch vụ 
của các phòng khám, trung tâm y tế. 
b. Mô hình nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết là các nghiên 
cứu của Murphy (2003): trung bình, 35% nhân viên bệnh viện thời gian dành cho công việc lãng 
phí: sự chậm trễ, làm lại, lỗi, dư thừa, công việc sắp xếp không hợp lý, sự chờ đợi. Tất cả các việc 
này không mang lại giá trị gia tăng cho chất lượng phục vụ của các phòng khám, trung tâm y tế đối 
với việc chăm sóc bệnh nhân. Và theo nghiên cứu mở rộng của Murphy (2006) xác định hai loại 
yếu tố riêng biệt của sự thiếu hiệu quả trong chăm sóc y tế: (1) chờ đợi, sự chậm trễ, và khuyết tật, 
và (2) dòng chảy tắc nghẽn. 
Nghiên cứu này còn tiếp cận việc đánh giá, phân tích, cải thiện, kiểm soát để đo lượng chất lượng 
dịch vụ thông qua 4 nhóm số liệu (các biến phản ứng ) là cấp độ dịch vụ, chi phí dịch vụ, khách 
hàng sự hài lòng, và xuất sắc lâm sàng theo như mô hình nghiên cứu của Does, Vermaat, Koning, 
Bisgaard, van den Heuvel, 2006; Esimai, 2005; Fosdick & Uphoff, (2007), Sherman, (2006), Stahl 
& Pexton, (2003) 
c. Phương pháp nghiên cứu: 
Nghiên cứu việc áp dụng Lean được thực hiện tại phòng khám Cystic Fibrosis (CF), một hệ thống 
chăm sóc sức khỏe lớn tại Mỹ. Các công cụ sử dụng bao gồm sơ đồ dòng chảy của việc sử dụng 
dịch vụ của bệnh nhân bắt đầu từ việc nhận giấy tờ của phòng khám cho đến lúc bệnh nhân được sử 
dụng dịch vụ và sau đó là tiến hành thanh toán. Biến phụ thuộc được xác định là thời gian chờ của 
một bệnh nhân của CF được gọi là Leadtime. Dữ liệu thu thập trên 171 cuộc thăm khám của bệnh 
nhân và được sử dụng làm dữ liệu phân tích. Song song với việc này là việc thu thập dữ liệu thời 
gian mà mỗi dịch vụ thực hiện trên 1 bệnh nhân tại phòng khám, điều trị. Giá trị gia tăng được định 
nghĩa là thời gian mà bệnh nhân được tiếp xúc với nhân viên tại phòng khám. 
Công cụ tiếp theo là sử dụng các bảng kiểm tra (checklist), mỗi giai đoạn có giá trị cộng thêm sẽ do 
1 nhóm đảm trách việc theo dõi. 
Sau đó dữ liệu được phân tích bằng các biểu đồ tầng suất theo mô hình Lognormal Distribution.Và 
sử dụng biểu đồ xương cá để phân tích nguyên nhân của việc những lần thăm khám tại Clinic vượt 
quá 60 phút để tìm ra nguyên nhân của thời gian chờ kéo dài thông qua việc chia nhỏ các nguyên 
nhân: từ trang thiết bị, nguyên nhân từ phương pháp thực hiện, các nhóm nguyên nhân từ sắp xếp 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 9 
lịch trình, nguyên từ nhân viên. Ngoài ra nghiên cứu còn dùng ma trận nguyên nhân hệ quả để phân 
tích kết quả, thông qua ảnh hưởng của sự dễ dãi trong việc thực hiện lên tác động thay đổi thời gian 
thăm khám. 
d. Kết quả nghiên cứu: 
Trước khi bắt đầu dự án này, phòng khám CF có khả năng lập kế hoạch 30 bệnh nhân mỗi tuần. Bởi 
kết luận, phòng khám có khả năng lập kế hoạch 40 bệnh nhân mỗi tuần, dựa trên một năm 50-tuần, 
năng lực sẵn có đã được tăng lên 500 bệnh nhân mỗi năm. Doanh thu trung bình được tạo ra cho 
mỗi lần thăm bệnh nhân là US $ 331,00, khả năng tăng thêm doanh thu từ những nỗ lực thực hiện 
phương pháp Lean được ước tính là US $ 165.000 mỗi năm, một ước tính rất bảo thủ. Ước tính bao 
gồm bác sĩ chuyên nghiệp và chi phí tiện ích, không tính được doanh thu từ vi sinh, nghiên cứu 
chức năng phổi, hoặc các dịch vụ phụ trợ (đường hô hấp, vật lý trị liệu, dinh dưỡng, tâm lý, vv ...). 
Nghiên cứu đã cho thấy hiệu quả của việc áp dụng Lean đối với việc cải thiện thời gian chờ, tăng 
doanh thu đối với trung tâm Clinic. 
e. Hướng nghiên cứu tiếp theo: 
Kết quả nghiên cứu thúc đẩy các tài liệu khoa học hiện hành dành riêng chỉ ra các sáng kiến cải tiến 
chất lượng trong chăm sóc y tế thông qua các tài liệu hướng dẫn các phương pháp Lean trong bối 
cảnh hiệu quả hoạt động của phòng khám CF. Điều quan trọng là cần lưu ý rằng những phát hiện 
này có thể được áp dụng không chỉ ở các phòng khám CF khác, mà còn cho bất kỳ thiết lập đa 
ngành lâm sàng. Mô hình chăm sóc bệnh nhân, trong toàn bộ hoặc một phần, có thể được điều 
chỉnh phù hợp để thực hiện tại các phòng khám tương tự trong phạm vi cả nước, dẫn đến chất lượng 
chăm sóc cao hơn và tăng tiềm năng doanh thu. Giá trị của những nỗ lực này được nhấn mạnh bởi 
việc thiếu nguồn lực bên ngoài yêu cầu, và cách tiếp cận tương đối đơn giản được sử dụng để đạt 
được kết quả thiết thực. Như vậy, giá trị thực sự nằm trong khuôn khổ, được thiết kế để cung cấp sự 
linh hoạt trong việc áp dụng các phương pháp định lượng để cải tiến chất lượng. 
1.1.4. Bài số 4 
Prabhakar Kaushik and Dinesh Khanduja (2008), “DM make up water reduction in thermal power 
plants using Six Sigma DM AIC methodology”, Journal of Scientific & Industrial Research, Vol.67, 
January 2008, pp. 36-42. 
Giảm nước khoáng bổ sung trong các nhà máy năng lượng nhiệt nhờ sử dụng phương pháp 
DMAIC trong six sigma 
a. Mục tiêu nghiên cứu: 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 10 
Trong nhà máy năng lượng nhiệt, sự tối ưu hóa của quá trình tiêu thụ nước khoáng bổ sung chu kỳ 
bao gồm chi phí đáng kể. Nghiên cứu này ứng dụng Six sigma để bảo tồn năng lượng, giảm nhu cầu 
nước khoáng bổ sung trong nhà máy do đó cũng giảm đáng kể chi phí sản xuất. 
b. Mô hình nghiên cứu: 
Phương pháp six sigma cải tiến tiết kiệm chi phí lớn về chất lượng và sản phẩm. Kumar cho rằng 
six sigma được tìm thấy đầu tiên trong các ngành công nghiệp chế tạo như 1 công cụ chất lượng. 
Trong công nghệ xử lý không thuận tiện như vậy, dung dịch lỏng hoạt động trong công nghệ xử lý 
không thể nhìn thấy được và chất lượng của nó được đo bằng áp suất, nhiệt độ và dụng cụ đo dòng 
chảy. Trong công nghệ chế tạo việc sản xuất được vận hành theo phương pháp six sigma ở mức độ 
1-2 sigma, nó có thể được nâng lên đến mức 5-6 sigma. Trong công nghệ xử lý có nhiều quy trình 
phụ hoạt động ngay cả dưới mức sigma bởi vì là thứ yếu. Vì thế trong công nghệ xử lý, bước nhảy 
vọt về giá trị sigma được ứng dụng theo các công cụ của six sigma không được mong đợi và nó cho 
thấy tìm năng cải tiến tối đa đến mức 2-3 sigma. 
c. Phương pháp nghiên cứu: 
Một chu trình cải tiến 5 bước sử sung trong các tổ chức dùng six sigma (định nghĩa, đo lường, phân 
tích, cải tiến, kiểm soát) đã được thực hiện thành công trong nhà máy năng lượng nhiệt để giảm 
nước khoáng bổ sung. 
- Định nghĩa: Trong phần định nghĩa, bản đồ qui trình mức độ cao là biểu đồ SIPOC 
(cung ứng, đầu vào, xử lý, đầu ra, khách hàng) được vẽ cho việc tiêu thụ nước tuần hoàn 
- Đo lường: việc đo lường dòng nước bổ sung thực hiện bằng lưu lượng kế. Cở mẫu bằng 
10 và 2 lần đọc số thực hiện cho mỗi mẫu. do đó tổng số là 40 lần đọc 
- Phân tích: sau khi có kết quả quan sát, dữ liệu được phân tích bằng các công cụ sau: Run 
chart, Phân tích khả năng xử lý, Biểu đồ xương cá, Biểu đồ dạng thanh. 
- Cải tiến: Trong hệ thống phân tích năng lượng hơi nước, cần phải lập kế hoạch huấn 
luyện và phối hợp giữa quá trình vận hành với nhân viên trong phòng thí nghiệm để đưa 
ra cách giải quyết vấn đề 
- Kiểm soát :Trong giai đoạn này, việc xem xét quy trình mới được chứng minh và được 
đưa vào hệ thống với lợi ích lâu dài. 
d. Kết quả nghiên cứu: 
Việc tiêu thụ bổ sung tuần hoàn nước la 0.9% MCR, tương đương Rs 745 lakhs (Rs 82.82 x 0.9%) 
hằng năm. Áp dụng khuyến cáo dự án đưa mức sigma lên tới 1.63 với mức DPMO 51389.17 (sự cải 
tiến 723046.53) và sự cân bằng làm giảm bớt tiến trình tới 0.54066% 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 11 
e. Hướng nghiên cứu tiếp theo: 
Từ thành công của ứng dụng Six sigma trong việc giảm lượng nước khoáng bổ sung trong nhà máy 
nhiệt điện là 1 minh chứng cho thấy hiệu quả công cụ Six sigma. Hướng ứng dụng tiếp theo chính 
là ứng dụng thực hiện Six sigma vào các ngành công nghiệp khác, các công việc khác để tiết kiệm 
chi phí, nâng cao chất lượng và thành công hơn trong kinh doanh. 
1.1.5. Bài số 5 
Sandy Paternotte, Tom Fritchey, “A Six-Sigma/DMAIC Approach to Defining a SAS Macro 
Repository Strategy”, PPD, Inc, pp. 1-6. 
Phương pháp tiếp cận six-sigma/DMAIC để xác định chiến lược tái định vị kho lập trình SAS 
a. Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu này chướng minh vai trò của phương pháp Six sigma, 
phương pháp tiếp cận theo hướng vĩ mô sử dụng các chiến lược DM AIC (Xác định Đo lường 
Phân tích Nâng cao Kiểm soát) đóng vai trò quan trọng để thiết lập và duy trì tốt một kho lưu 
trữ lập trình SAS lệnh bổ sung cho mục tiêu của công ty bạn. 
b. Mô hình nghiên cứu: 
Ứng dụng này áp dụng các bước của chiến lược DM AIC áp dụng vào việc thiết lập & duy trì kho 
lưu trữ SAS. Trong đó các pha tương ứng với bước thực hiện cụ thể được mô tả trong bảng bên 
dưới. 
Pha Tên Mô tả 
D 
Định 
nghĩa 
• Xác định các yêu cầu và các thuộc tính mong muốn cho các yếu tố vĩ mô 
tạo nên các kho lưu trữ. 
• Một khi các yêu cầu này và các thuộc tính được xác định mô tả các kho 
này chứa các thông tin cụ thể gì 
M Đo lường 
• Xét ở mỗi yếu tố vĩ mô theo yêu cầu/thuộc tính và xem xét trọng số tương 
đối của nó với các yêu cầu/ thuộc tính đã xác định ban đầu. 
• Khi yêu cầu/ thuộc tính được đánh giá là quan trọng, ta sẽ mô tả làm thể 
nào đê đánh giá bất kỳ SAS với giá trị tương ứng. 
A Phân tích 
• Nếu 1 SAS đã được lập trình, đánh giá không phù hợp với tiêu chuẩn đo 
lường được thiết lập tring giai đoạn M xem lại giá trị đo cũng như t iêu 
chuẩn đo lường được lập ra. 
 • Nếu một SAS chưa được phát triển nhưng sự cần thiết của nó đã được 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 12 
xác định thì nên sử dụng các tiêu chuẩn đo lường được thiết lập trong giai 
đoạn M như một hướng dẫn cho việc thiết kế. 
I Cải tiến 
• Phát triển các kế hoạch trong việc thực hiện các SAS: 
 Thực hiện/ Kế hoạch 
 Tài liệu tập huấnvà Kế hoạch 
 Dự phòngrủi ro/Kế hoạch hành động 
 Kế hoạch kiểm soát (theo dõi các phép đo sử dụng để đánh giá 
thành công và xác định cải tiến quy trình hơn nữa) 
• Thực hiện các cải tiến SAS 
C 
Điều 
khiển 
• Đo lường hiệu quả của các SAS bằng cách thực hiện các kế hoạch kiểm 
soát 
c. Phương pháp nghiên cứu 
Nghiên cứu tiến hành xây dựng công cụ đánh giá cho quá trình DM AIC, xác định các yêu cầu cơ 
bản/thuộc tính mong muốn cho các SAS thông qua việc đặt các câu hỏi như nền tảng của máy tính 
độc lập, các mã nguồn có thể chia sẻ với bên ngoài,Sau khi đưa ra được các yêu cầu/thuộc tính 
thì nghiên cứu tiến hành đo các yêu cầu/ thuộc tính của các SAS. Phân tích các kết quả đo được, 
thực hiện việc cải tiến các SAS, và kiểm soát hiệu quả của các SAS. 
Việc kiểm soát hiệu quả của các SAS bao gồm đo giá trị thực tế, xác định các mốc quan trọng để 
chủ động kích hoạt khi cải thiện, thay thế hay kết thúc 1 SAS, phản hồi thông tin để bảo đảm các 
biện pháp phù hợp với các quy tắc vàng và nhu cầu kinh doanh thay đổi liên tục. 
d. Kết quả nghiên cứu 
Bài viết này đã chứng minh rằng quá trình Six-Sigma DM AIC (Xác định> Đo lường> Phân 
tích> Nâng cao>Kiểm soát) đóng vai trò khá tốt để thiết lập và duy trì một kho lưu trữ lập trình 
SAS lệnh bổ sung cho mục tiêu của công ty bạn. 
• Trong giai đoạn Xác định và đo lường, bạn xác định tiêu chuẩn vàng cho lập trình SAS. 
Những giai đoạn này có thể được lặp đi lặp lại thường xuyên khi mục tiêu của công 
ty bạn thay đổi và / hoặc khi bạn cần phải điều chỉnh các tiêu chuẩn của bạn. 
• Giai đoạn Phân tích được lặp đi lặp lại khi bạn đã sẵn sàng để thử nghiệm một lập trình 
SAS mới dựa trên tiêu chuẩn vàng của bạn. 
• Giai đoạn Thực hiện lặp đi lặp lại khi bạn đưa lập trình SAS vào triển khai thực tế. 
• Giai đoạn Kiểm soát giúp cung cấp các thông tin cần thiết để thích ứng với nhu cầu kinh 
doanh thay đổi và đảm bảo thành công lâu dài của bạn. 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 13 
1.2. TỔNG HỢP TỪ 5 BÀI BÁO 
Vấn đề nghiên cứu 
Bài 
báo 
1 
Bài 
báo 
2 
Bài 
báo 
3 
Bài 
báo 
4 
Bài 
báo 
5 
Tổng hợp 5 bài báo có thể đưa ra 1 số vấn đề nghiên cứu sau: 
1. Ứng dụng DM AIC để cải thiện hiệu suất của quá trình 
2. Tối thiểu những sai sót và chỉnh sửa lại các sản phẩm lỗi bằng 
ứng dụng DM AIC 
3. Thực hiện tiến trình DM AIC nhằm cải thiện hiệu quả quá 
trình 
4. Ứng dụng DM AIC vào việc sử dụng năng lượng, nguyên vật 
liệu 
5. Phương pháp tiếp cận six-sigma/DMAIC để xác định chiến 
lược, quy trình 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
Các công cụ nghiên cứu thường được sử dụng khi áp dụng 
DMAIC 
1. Lưu đồ quá trình công việc 
2. Biểu đồ xương cá 
3. Biểu đồ kiểm soát 
4. Biểu đồ Pareto 
5. Bảng kiểm tra 
6. Phân tích nguyên nhân- hệ quả 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
Tổng hợp 5 bài báo có thể đưa ra các ý nghĩa thực tiễn: 
1. Cải thiện hiệu suất của quá trình 
2. Giảm lỗi, sai sót, nâng cao chất lượng 
3. Giảm tiêu hao nguyên vật liệu, năng lượng để tiết kiệm chi 
phí 
4. Thực hiện cải tiến quy trình 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 14 
PHẦN 2: BA (3) HƯỚNG NGHIÊN CỨU VỀ TIẾN TRÌNH DMAIC 
2.1. ĐỊNH HƯỚNG 1 
2.1.1. TỰA ĐỀ 
“ Ứng dụng tiến trình DMAIC để cải tiến quy trình sản xuất của công ty sản xuất dầu cá nhằm 
nâng cao chất lượng sản phẩm dầu cá tạo ra- hàm lượng DHA cao.” 
2.1.2. LÝ DO 
- Trong nhiều loại thực phẩm người ta thường nói đến DHA, đặc biệt là sự quảng bá về sữa có chứa 
DHA của một số hãng sữa nước ngoài về vai trò của DHA về việc phát tiển trí não và chỉ số thông 
minh IQ của trẻ em. Vì vậy, các sản phẩm có chứa DHA đang được thị trường người tiêu dùng 
quan tâm và đón nhận. 
- Hiện nay ở Việt Nam chưa có nhiều công ty sản xuất dầu cá có chứa DHA trong khi nhu cầu sử 
dụng dầu cá có chứa DHA làm nguyên liệu của các nhà máy dược phẩm (làm viên dầu cá), nhà máy 
sản xuất sữa bột có chứa DHA ngày càng tăng và phải nhập khẩu từ nước ngoài. 
2.1.3. MỤC TIÊU 
Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dầu cá tạo ra bằng cách: 
- Tăng 20% hàm lượng DHA trong dầu cá thành phẩm 
- Giảm hao hụt dầu trong quá trình sản xuất xuống còn 10% 
2.1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 
-Tại nhà máy sản xuất dầu cá 
-Đối với sản phẩm dầu cá có chứa DHA 
- Phân tích và đánh giá chất lượng hiện tại của công ty 
- Xây dựng hệ thống cải tiến chất lượng thông qua tiến trình DMAIC 
2.1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 
- Tìm hiểu hiện trạng của công ty 
- Ứng dụng tiến trình DMAIC, sử dụng các công cụ chính là biểu đồ quy trình và biểu đồ nhân quả 
để tìm ra nguyên nhân lỗi sai trong quy trình sản suất. Qua đó đề xuất một số phương pháp khắc 
phục lỗi đồng thời xây dựng hệ thống cải tiến quy trình sản xuất. 
2.2. ĐỊNH HƯỚNG 2 
2.2.1. TỰA ĐỀ 
“ Ứng dụng tiến trình DMAIC nhằm cải tiến quy trình đào tạo cho nhân viên phục vụ mới tại công 
ty kinh doanh dịch vụ nhà hàng.” 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 15 
2.2.2. LÝ DO 
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ nhà hàng, đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng đóng vai trò 
quan trọng đối với sự thành bại của công ty vì nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu 
và làm thỏa mãn khách hàng là yếu tố tiên quyết để khách hàng quay trở lại sử dụng dịch vụ. 
Đào tạo cho nhân viên phục vụ mới nhằm nâng cao năng lực của nhân viên đồng thời gia tăng sự 
trung thành, tin cậy của nhân viên đối với công ty là công việc được công ty quan tâm và đặt lên 
hàng đầu. 
2.2.3. MỤC TIÊU 
- Cải tiến quy trình đào tạo cho nhân viên phục vụ mới nhằm: 
+ Giảm 50% thời gian của quy trình đào tạo hiện nay: rút ngắn thời gian từ lúc nhân viên được nhận 
vào đào tạo đến lúc nhân viên có thể chính thức làm việc. 
+ Tăng chất lượng quy trình đào tạo: nhân viên sau khi tham gia khóa đào tạo này có thể nhanh 
chóng hòa nhập vào môi trường làm việc của công ty và làm tốt công việc của họ 
2.2.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 
- Tại các công ty kinh doanh dịch vụ nhà hàng- khu vực Thành phố Hồ Chí Minh 
-Đối với đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp tại nhà hàng- đối tượng tiếp xúc trực tiếp với khách 
hàng của công ty 
- Phân tích và đánh giá quy trình hiện tại của công ty 
- Cải tiến quy trình định hướng và đào tạo cho nhân viên mới thông qua tiến trình DM AIC 
2.2.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 
- Tìm hiểu và phân tích quy trình đang sử dụng của công ty 
- Ứng dụng tiến trình DMAIC để tìm ra nguyên nhân về thời gian và chất lượng của quy trình để cải 
tiến quy trình theo mục tiêu của công ty đề ra là đào tạo nhanh chóng- đạt hiệu quả cao. 
- Qua đó, đề xuất các biện pháp làm giảm thời gian và tăng chất lượng đào tạo. Đồng thời, xây dựng 
hệ thống cải tiến quy trình hiện tại của công ty. 
2.3. ĐỊNH HƯỚNG 3 
2.3.1. TỰA ĐỀ 
“ Ứng dụng tiến trình DMAIC nhằm giảm thời gian chờ đợi của khách hàng trong quá trình mua 
và sử dụng dịch vụ của công ty.” 
2.3.2. LÝ DO 
Thời gian đáp ứng nhanh và thõa mản các yêu cầu của khách hàng là tiêu chí được nhiều khách 
hàng lựa chọn khi chọn mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ bất kì 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 16 
Giảm thời gian chờ đợi của khách hàng có thể giúp công ty tiết kiệm được chi phí nhờ phục vụ 
được nhiều khách hơn 
Thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, công ty nào có thời gian đáp ứng khách hàng tốt sẽ được 
khách hàng lựa chọn 
2.3.3. MỤC TIÊU 
Nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc 
- Giảm 50 % thời gian từ khi nhận thông tin của khách hàng đến khi bắt đầu phục vụ cho khách 
hàng đó. 
 - Giảm 30% thời gian phục vụ khách hàng (từ lúc bắt đầu phục vụ đến khi kết thúc quy trình phục 
vụ) 
2.3.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 
- Tại các công ty cung cấp dịch vụ như: giao hàng tận nơi, dich vụ xử lý chất thải công nghiệp. 
- Ngiên cứu về thời gian thực hiện các dịch vụ: thời gian giao hàng, thời gian tiếp nhận và xử lý 
chất thải của công ty khách hàng. 
- Phân tích và đánh giá quy trình hiện tại của công ty 
- Cải tiến quy trình hiện tại của công ty thông qua tiến trình DMAIC nhằm giảm thời gian chờ đợi 
của khách hàng 
 2.3.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 
Sử dụng DM AIC để cải tiến quy trình từ lúc tiếp nhận khách hàng đến khi hoàn tất việc phục vụ 
khách hàng bằng cách sử dụng lưu đồ để xác định vấn đề, dùng biểu đô xương cá để xác định các 
nguyên nhân, dùng biểu đồ Pareto để xác định nguyên nhân quan trọng nhất 
Từ đó, đưa ra hướng giải quyết cụ thể cho vấn đề đồng thời, kểm soát việc thực hiện cải tiến bằng 
bảng kiểm tra. 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 17 
PHẦN 3: TRIỂN KHAI ĐỊNH HƯỚNG THỨ 3 TẠI CÔNG TY XI MĂNG HOLCIM 
VN- BỘ PHẬN GEOCYCLE 
“Ứng dụng tiến trình DMAIC nhằm giảm thời gian chờ đợi của khách hàng trong quy trình mua và 
sử dụng dịch vụ xử lý chất thải công nghiệp của công ty xi măng Holcim VN” 
3.1. THÔNG TIN VỀ CÔNG TY 
Công ty TNHH Xi Măng Holcim Việt Nam tiền thân là Công Ty Xi Măng Sao Mai được thành lập 
vào tháng 2 năm 1994 là công ty liên doanh giữa tập đoàn Holcim và Tổng Công ty Xi măng Việt 
Nam, nay là Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam 
Holcim Việt Nam, với phạm vi hoạt động tập trung tại phía nam Việt Nam, hiện có 1.500 nhân viên 
đang làm việc tại bốn khu vực sản xuất, văn phòng Hồ Chí Minh và 5 trạm trộn bê tông hiện đại. 
Gồm có 3 lĩnh vực kinh doanh chính: 
- Xi măng 
- Bê tôn thương phẩm 
- Dịch vụ quản lý chất thải với bộ phận kinh doanh hạch toán độc lập trực thuộc Holcim Việt 
Nam-Geocylce. 
Bộ phận kinh doanh dịch vụ quản lý chất thải với tên thương hiệu là Geocycle được thành lập 
trong năm 2007 là một bước thiết thực hướng về mục tiêu phát triển bền vững. Lò nung xi măng 
hiện đại đặt tại nhà máy xi măng Hòn Chông là nơi lý tưởng để tiêu hủy chất thải một các an toàn. 
Geocycle cung cấp các giải pháp quản lý chất thải cho nhiều nghành công nghiệp tại Việt Nam, bao 
gồm quản lý chất thải nguy hại, chất thải giày da, dược phẩm hùy, hàng tiêu dung hủy 
Công nghệ xử lý chất thải của bộ phận Geocycle là đồng xử lý chất thải trong lò nung xi măng. Lò 
nung xi măng có nhiệt độ cao,ổn định, thời gian lưu cháy dài vượt lên các tiêu chuẩn hiện nay tại 
Việt Nam dành cho lò đốt xử lý chất thải. Việc xử lý chất thải như vậy có ưu điểm là không để lại 
tro, không phát thải khí thải, nước thải ra môi trường và tận dụng được nguồn nhiệt thừa. 
Với tiêu chí phát triển bền vững và lợi thế về mặt công nghệ, Holcim Việt Nam đã đưa vào kinh 
doanh dịch vụ quản lý chất thải bằng công nghệ đồng xử lý. 
Ngoài ra lợi thế về mặt công nghệ, định hướng tốt về dịch vụ và định hướng tiếp thị và quản lý vận 
hành tốt cũng giúp cho bộ phận Geocycle tạo được lợi thế cạnh tranh trong thị trường xử lý chất 
thải. 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 18 
Quy trình sản xuất và chuỗi cung ứng dịch vụ xử lý chất thải cua bộ phận Geocycle 
3.2. LÝ DO 
Với định hướng chung của công ty là xây dựng dịch vụ cao cấp, tạo sự khác biệt với các đối thủ 
cạnh tranh trên thị trường. Một trong những tiêu chí tao nên sự khác biệt chính là chất lượng dịch 
vụ thông qua việc đáp ứng nhanh, rút ngắn thời gian chờ thực hiện dịch vụ. 
Hiện tại, tuy công nghệ tốt cho môi trường, đội ngũ nhân viên được đào tạo tốt nhưng thời gian chờ 
thực hiện dịch vụ còn kéo dài làm giảm sự hài lòng của khách hàng cũng như làm gia tăng chi phí 
cho công ty và bộ phận Geocycle. 
Mặc khác, thị trường dịch vụ xử lý chất thải hiện nay cạnh tranh rất gay gắt. Ngoài việc cạnh tranh 
về giá các đối thủ của Geocyle ngày càng cải thiện chất lượng dịch vụ, đặc biệt do quy trình đơn 
giản, ít thủ tục liên quan nên thời gian đáp ứng dịch vụ của đối thủ khá tốt. 
3.3. MỤC TIÊU 
Nâng cao chất lượng dịch vụ xử lý chất thải thông qua việc 
- Giảm 50 % thời gian từ khi nhận thông tin của khách hàng đến lúc có đề xuất báo giá cho khách 
hàng. 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 19 
 - Giảm 30% thời gian đáp ứng xe từ lúc nhận thông tin đặt xe của khách hàng 
3.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 
- Bộ phận cung cấp dịch vụ xử lý chất thải Geocycle- công ty TNHH Xi măng Holcim Việt Nam. 
- Đối tượng thực hiện nghiên cứu: 
 + Quy trình tiến hành tiếp nhận và cung cấp dịch vụ xử lý chất thải công nghiệp cho khách 
hàng của công ty 
 + Khách hàng tiềm năng đang tiếp cận và thực hiện báo giá, đề xuất về dịch vụ 
 + Khách hàng hiện tại đang sử dụng dịch vụ của bộ phận Geocyle (tập trung ở khu vực Tp. 
Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, tập trung 80 % khách hàng hiện tại của bộ phận) 
3.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 
Sử dụng DM AIC để cải tiến các mặt sau: 
- Cải tiến quy trình kiểm tra chất thải để đưa ra đề xuất cho khách hàng- 
+ Vẽ lưu đồ việc thực hiện kiểm tra chất thải và phản hồi từ bộ phận QA đến phòng bán hàng 
để xác định điểm chờ gây ra vấn đề về thời gian kéo dài. 
+ Dùng biểu đô xương cá để xác định các nguyên nhân gây nên thời gian kéo dài của việc 
kiểm tra chất thải; 
+Dùng biểu đồ Pareto để xác định nguyên nhân quan trọng nhất gây ra vấn đề và tập trung 
vào cải thiện vấn đề này trước. 
+ Đưa ra hướng giải quyết cụ thể. 
+ Kiểm soát việc thực hiện cải tiến bằng bảng kiểm tra. 
- Cải thiện cách thức thực hiện công việc của nhân viên điều phối xe và nhân viên chăm sóc 
khách hàng nhận đặt xe thu gom từ khách hàng. 
+ Vẽ ra lưu đồ quá trình đáp ứng xe thu gom cho khách hàng từ lúc nhận yêu cầu của khách 
hàng cho đến lúc thực hiện việc thu gom và lưu đồ việc thực hiện thu gom từ lúc xuất phát 
đến khi hoàn tất việc thu gom và chuyển chất thải vào kho lưu trữ. 
+ Vẽ biểu đồ phân tán để xác định mối quan hệ giữa hai đăc tính là thời gian đáp ứng xe 
cho khách hàng và số lượt xe đi thu gom chất thải. 
+ Phân tích mối liên hệ giữa thời gian đáp ứng xe và số lượt xe đi thu gom chất thải vấn đề 
nào là nguyên nhân, vấn đề nào la hiệu quả. 
+ Tiến hành cải tiến việc phối hợp giữa nhân viên chăm sóc khách hàng nhận đặt xe và nhân 
viên điều phối xe để tối ưu số lượt xe đi thu gom chất thải. 
+ Kiểm soát việc thực hiện việc cải tiến bằng biểu đồ kiểm soát. 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 20 
3.6. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VIỆC CẢI TIẾN 
Giúp giảm thời gian đáp ứng xe, thời gian gửi đề xuất đến khách hàng, từ đó làm gia tăng sự thõa 
mãn của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của công ty. 
3.7. QUY TRÌNH THỰC HIỆN TIẾN TRÌNH DMAIC 
3.7.1. Cải tiến quy trình kiểm tra chất thải để đưa ra đề xuất cho khách hàng 
Bước 1: D- Define: xác định 
Hiện tại thời gian nhân viên bán hàng làm việc với nội bộ để có đề xuất gửi đến khách hàng là 10-
12 ngày, trong khi đó trên thị trường, đối thủ cạnh tranh có thể gửi đề xuất cho khách hàng từ 1-2 
ngày. Tuy nhiên, theo khảo sát ý kiến từ khách hàng thì việc chất thải được kiểm soát từ đầu vào 
bằng việc kiểm tra chất thải kết hợp với thời gian phản hồi khoảng 4-5 ngày thì khách hàng vẫn 
cảm thấy thõa mãn. Đây chính là thời gian bộ phận Geocycle mong muốn cải tiến. 
Sử dụng lưu đồ phân tích quá trình từ khi nhận thông tin từ khách hàng đến khi có phản hồi cho 
khách hàng để xác định điểm chờ gây ra vấn đề về thời gian kéo dài như sau: 
Ngày bắt 
đầu 
Ngày kết 
thúc 
Thời gian Các kí hiệu Nội dung công việc 
Ngày 1 Ngày 1 1 ngày 
 Nhân viên nhận thông tin và 
mẫu chất thải từ khách hàng để 
thực hiện báo giá 
Ngày 2 ½ Ngày 2 0.5 ngày Chuyển mẫu đến phòng Lab 
½ Ngày 2 Ngày 4 2-2.5 ngày Thời gian chờ mẫu được test 
Ngày 5 Ngày 9 4-5 ngày Thời gian chờ test mẫu 
Ngày 10 ½ Ngày 10 0.5 ngày 
Chuyển kết quả từ phòng lab 
đến nhân viên Sales 
½ Ngày 10 Ngày 11 1-1.5 ngày Chuẩn bị báo giá 
Ngày 12 ½ Ngày 12 0.5 ngày Gửi báo giá đến khách hàng 
½ Ngày 12 Ngày 12 0.5 ngày Lưu hồ sơ khách hàng 
Tổng 12 ngày 
1 3 1 2 1 
1 1.5 1.5 7.5 0.5 
Số quá trình 
Tổng số thời gian 
Lưu đồ thực hiện báo giá đến khách hàng 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 21 
Qua lưu đồ nhận thấy, khoảng thời gian mẫu chờ được test và thời gian chờ test mẫu chiếm tỷ trọng 
khá lớn làm cho tổng thời gian quá trình nhận và phản hồi khách hàng kéo dài từ 10-12 ngày. 
Bước 2: M- Measure: Đo lường 
Sử dụng biểu đồ Pareto để đo lường và xác định rõ nguyên nhân quan trọng nhất gây ra vấn đề này 
để tập trung vào cải thiện trước. 
Từ biểu đồ Pareto nhận thấy thời gian chờ test mẫu chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tổng thời gian thực 
hiện công việc báo giá cho khách hàng. Vì vậy, tiến hành cải tiến tập trung vào việc giảm thời gian 
này 
Bước 3: A- Analyze: Phân tích 
Từ kết quả của bước 1 và bước 2, xác định vấn đề cần được tập trung cải tiến. Ở bước này, biểu đồ 
xương cá được sử dụng để xác định các nguyên nhân gây nên thời gian kéo dài trong việc test mẫu- 
kiểm tra chất thải như sau: 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 22 
Từ phân tích các nguyên nhân bằng biểu đồ xương cá như trên, chọn các nguyên nhân có khả năng 
xảy ra nhất và tiếp tục phân tích để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và đưa ra hướng giải 
quyết cụ thể. 
Sau quá trình phân tích, xem xét toàn bộ nguyên nhân gây kéo dài thời gian thì xác định được 
nguyên nhân chính là quy trình kiểm tra đánh giá chất thải. Hiện tại, vấn đề phân loại chất thải chưa 
được quan tâm vì tất cả các loại mẫu chất thải khi đưa về đều được kiểm tra (test mẫu) cùng một 
quy trình giống nhau. Do đó, đối với một số loại chất thải đơn giản không cần mất nhiều thời gian 
để kiểm tra nhưng cũng phải trải qua quy trình kiểm tra nghiêm ngặt tương tự các loại chất thải 
nguy hại. 
Bước 4: I- Improve: cải tiến 
Đề xuất hướng cải tiến 
Chất thải có thể chia làm hai loại: 
- Chất thải quen thuộc, ít có nguy cơ về an toàn đối với người làm việc với chất thải và chất 
lượng xi- măng. Đối với những chất thải này có thể rút ngắn thời gian chờ test mẫu bằng việc 
đánh giá nguồn gốc, sản lượng, chỉ tiến hành test 1 số chỉ tiêu sơ bộ. Nếu thực hiện như vậy thì 
thời gian chờ và thực hiện test chỉ mất 1-2 ngày. 
- Chất thải lạ, chất thải có nguy cơ cao đối với an toàn người lao động và chất lượng xi măng thì 
tiến hành kiểm tra theo quy trình bình thường. Bao gồm test tất cả các chỉ tiêu và đánh giá nguồn 
gốc, sản lượng, tính chất, tần suất thu gom.... 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 23 
Những chất thải lạ, nguy cơ cao chiếm tỉ lệ rất nhỏ so với so với các chất thải quen thuộc và ít có 
nguy cơ. Vì vậy việc phân loại chất thải và có quy trình tương ứng cho từng loại sẽ cải thiện được 
thời gian của toàn thể quy trình. 
Bước 5: C- Control: Kiểm soát 
Kiểm soát việc thực hiện cải tiến bằng bảng kiểm tra. 
Dùng biểu đồ p kiểm soát số ngày hoàn thành việc test mẫu. Nếu như sau cải tiến thời gian hoàn 
thành test mẫu nằm trong giới hạn UCL, LCL mong muốn và được đánh giá là ổn định thì việc cải 
tiến đã được thực hiện tốt. 
3.7.2. Cải thiện cách thức thực hiện công việc của nhân viên điều phối xe và nhân viên chăm 
sóc khách hàng nhận đặt xe thu gom từ khách hàng. 
Bước 1: D- Define: xác định 
Sử dụng lưu đồ quá trình đáp ứng xe thu gom cho khách hàng từ lúc nhận yêu cầu của khách hàng 
cho đến lúc thực hiện việc thu gom để xác định vấn đề thời gian trong quy trình này: 
Qua lưu đồ nhận thấy khi nhận được yêu cầu từ khách đến khi thu gom được chất thải tại công ty 
của khách hàng mất nhiều thời gian vì có vấn đề ở khâu sắp xếp xe đi thu gom. 
Bước 2: M- Measure: Đo lường 
Sử dụng biểu đồ phân tán để tìm mối liên hệ giữa thời gian sắp xếp xe đi thu gom với số lượt xe 
trong ngày. Theo số liệu từ bộ phận Logistic như sau: 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 24 
Thời gian sắp xếp xe đi thu gom (ngày) Số lượt xe đi thu gom (lượt/ tuần) 
5 13 
7 8 
6 9 
6 9 
5 16 
4 16 
5 11 
7 8 
7 9 
5 14 
6 10 
4 15 
4.5 14 
5.5 12 
Từ đó, vẽ được biểu đồ phân tán biểu diễn mối liên hệ giữa hai yếu tố: số lượt xe đi thu gom và thời 
gian sắp xếp xe đi như sau: 
Qua biểu đồ phân tán nhận thấy hai yếu tố số lượt xe đi thu gom và thời gian sắp xếp xe đi thu gom 
có mối liên hệ với nhau: khi yếu tố thời gian sắp xếp xe đi thu gom giảm thì yếu tố số lượt xe đi thu 
gom tăng lên và ngược lại. Như vậy, yếu tố số lượt xe đi thu gom cũng cần được lưu ý trong quá 
trình cải tiến rút ngắn thời gian sắp xếp xe đi thu gom. 
Tiếp theo, sử dụng lưu đồ quy trình thực hiện thu gom từ lúc xuất phát đến khi hoàn tất việc thu 
gom và chuyển chất thải vào kho lưu trữ để đo lường khoảng thời gian các công việc thực hiện 
trong quy trình thu gom này như sau: 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 25 
Thời gian 
bắt đầu 
Thời gian 
kết thúc 
Thời 
gian 
Các kí hiệu 
Nội dung công việc 
7h00 8h30 90 phút 
 Đi từ trạm trung chuyển Cát 
Lái đến khách hàng 
8h30 10h30 120 phút 
 Tiến hành thực hiện thu gom 
tại khách hàng 
10h30 12h00 90 phút 
 Đi từ khách hàng về trạm trung 
chuyển Cát Lái 
12h00 13h30 90 phút Nghỉ trưa 
13h30 15h00 90 phút 
Chuyển chất thải vào kho 
15h00 17h00 120 phút Nhân viên chờ chuẩn bị về 
Tổng 600 phút 0 3 1 2 0 
 0 270 120 180 0 
Số quá trình 
Tổng số thời gian 
Lưu đồ thực hiện quy trình đi thu gom chất thải 
Từ lưu đồ nhận thấy rằng : 
- Tổng thời gian di chuyển từ trạm trung chuyển đến công ty khách hàng để thu gom chất thải 
và thời gian chuyển chất thải vào kho chiếm tỷ lệ lớn nhất. Tuy nhiên, do đây là tổng thời 
gian thực hiện nhiều quá trình (quá trình đi, quá trình về, quá trình chuyển chất thải vào 
kho) khách quan nên khoảng thời gian này không thể cải tiến rút ngắn. 
- Khoảng thời thu gom tại khách hàng chiếm tỷ lệ khá lớn vì chỉ thực hiện 1 lần công việc thu 
gom quy trình làm việc thu gom tại công ty khách hàng cần được cải tiến để rút ngắn 
thời gian. 
- Khoảng thời gian nghỉ trưa để chờ xuống chất thải chiếm lượng thời gian khá lớn gây ra 
khoảng thời gian chết (cũng khá lớn) vào gần cuối ngày quy trình làm việc của nhân viên 
vận chuyển chất thải từ xe thu gom vào kho chứa của công ty cần được cải tiến để rút ngắn 
thời gian, hạn chế thời gian chết vì vào cuối ngày còn ít thời gian mà không thể làm thêm 
việc gì khác. 
Bước 3: A- Analyze: Phân tích 
Dùng biểu đồ xương cá để xác định các nguyên nhân gây thời gian thu gom kéo dài dẫn đến số lượt 
xe sử dụng trong tuần giảm 
BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 
Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 26 
Qua biểu đồ xương cá nhận thấy rằng: 
- Có những yếu tố là nguyên nhân của vấn đề chất lượng nhưng khó tác động để khắc phục 
như độ dài đường đi, tình trạng giao thông, xe thu gom...vì phụ th