Tiểu luận Xung đột và giải quyết xung đột trong doanh nghiệp Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HCM
KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH
ĐỀTÀI : XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Phiên bản: 1.0
Nhóm thực hiện	:	Nhóm 6
Giáo viên hướng dẫn :	Nguyễn Văn Thụy
TP.HCM, tháng 10/2008
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 6
STT
Họvà tên
Sốđiện thoại
Địa chỉEmail
1
Võ Thanh Xuân Bình
0989702826
xuanbinh2611@yahoo.com
2
Nguyễn Th ịHoài Thanh
0977361744
hoaithanh8784@yahoo.com
3
Võ Thùy Trinh
0907667293
ktlove1401@yahoo.com
4
Trần Công Công Lý
0908916076
congly2211@yahoo.com
5
Nguyễn Xuân Quyết
0908464359
xuanquiet@yahoo.com
6
Nguyễn Th ịThùy Dương
0935543377
duongby@gmail.com
7
Hà Mạnh Hùng
0979208777
hung_hamanh@yahoo.com
8
Nguyễn Trần Phương Châu
0909271914
mariachibi219@yahoo.com
9
ĐỗVăn Quang
0958867840
quang_dv@stelecom.com.vn
10
Lâm Thanh Hoàng
0908823050
lamthanhhoang@gmail.com
11
Bùi Phương Thảo
0904531477
bpthao2002@yahoo.com
12
Trương Văn Mỹ
0988872877
truongvanmy@gmail.com
13
Hoàng Ngọc Thanh Phong
0909883997
tphonghoang@gmail.com
14
Lê ThịThùy Trang
0938751051
trangle@craulac.com
15
KhảPhong
dckphong@fcv.fujitsu.com
16
Trần Bảo Châu
0919151408
chau.tran@rvc.renesas.com
17
Nguyễn Th ịXuân Bằng
0982092440
xbangsyn@yahoo.com
MỤC LỤC
PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI	6
Đặt vấn đề	6
Mục tiêu nghiên cứu	7
PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT	8
Xung đột	8
Khái niệm	8
Vai trò và ý nghĩ........a 	8
Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp Việt Nam	8
Phân loại các loại hình doanh nghiệp Việt Nam	8
Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp Việt Nam	10
Phân loại xu ng đột tại doanh nghiệp Việt Nam	11
Nguyên nhân các xung đột tại doanh nghiệp Việt Nam	12
Phòng ngừa và kiểm soát xung đột	15
Phương pháp giải quyết xung đột của các doanh nghiệp Việt Nam	17
PHẦN 3. NGHIÊN C ỨU ĐIỀU TRA XỬ LÝ SỐ LIỆU	23
Thiết kếmô hình nghiên cứu	23
Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ng ày	23
Phương pháp sửdụng	23
Các dạng đối tượng nghiên cứu chính	23
Các cấp độđốitượng nghiên cứu	23
Các nội dung khảo sát chính	24
Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi	24
Thời gian thực hiện khảo sát	24
Điều tra theo mô hình lát cắt ngang	24
Đối tượng kh ảo sát:	24
Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát:	24
Tiến hành điều tra và khảo sát	25
Theo dõi thông tin phản hồi từquá trình	25
Dữliệu thông tin, biểu đồ, bảng s ốliệu	25
Sửdụng phương pháp thống kê	25
Xây dựng biểu đồ	25
Kết luận từthực tếkhảo sát	26
Mâu thuẫn chủyếu tại các doanh nghiệp Việt Nam là	26
Cách giải quyết mâu thuẫn tại các Doanh nghiệp Việt Nam	27
Giải thích	27
Kết luận	28
Phương hướng giải quyết một sốcác trường hợp điển hình của nhóm29
Xung đột giữa các nh à quản trịcấp cao với nhau	29
Xung đột giữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao	32
Xung đột giữa các bộph ận trong doanh nghiệp	32
Xung đột giữa quản lý và nhân viên	34
Xung đột giữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân
viên mới)	34
PHẦN 4. ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN	37
Kết luận nội dung đềtài	37
Trong Doanh nghiệp Việt Nam, các loạimâu thuẫn chủyếu là	37
Đối với Doanh nghiệp quốc doanh	37
Đối với Doanh nghiệp ngoài quốc doanh	37
Đối với Doanh nghiệp có vốn đầu tưn ước ngo ài	37
Phương hướng giải quyết các mâu thuẫn	37
Đánh giá kết quảlàm việc của nhóm	38
Tài liệu tham khảo	40
PHỤLỤC 01	41
PHỤLỤC 02	45
PHỤLỤC 03	46
PHỤLỤC 04	48
PHỤLỤC 05	49
PHỤLỤC 06	50
PHỤLỤC 07	51
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
GIẢI THÍCH ĐỊNH NGHĨ VÀA T ỪVIẾT TẮT
Stt
1.
2.

ĐịnnhghĩaT/ừviết
tắt TNHH KHĐT

Trách Nhiệm Hữu Hạn KếHoạch Đầu Tư

Giảithích
PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI
Đặt vấn đề
Trong thời kỳ ộhinhập, sựra đời ngày càng nhiều các tậup đoàn l ớn và hoạtđộng đầ
tưtrên thị ườtrng càng trởnên m, ạnh mẽdẫn đến việc cạnh tranh khốc liệtgiữa các doanh
nghiệp trong và ngoài nước là điều tất yếu. Các doanh nghiệp muốn giữvững vịthếcủa mình trên thương trường thì ngoài những đường lối chính sách phát triển mang tính cạnh tranh cao, còn phải chu toàn vềcác vấ đềtro ng nội tạ dioanh nghiệp nhằmt thống nhấ
động lực hành vi của những cá nhân trong doanh nghiệp. Khi có sựđoàn kếtchặtchẽtrong tổchức, mọi người đều đồng lòng, có niềm tin vào tổchức thì việc vượt qua các khó khăn trởngạitrong kinh doanh trên thịtrường sẽtrởnên dễdàng hơn rấtnhiều.
Ngay cảnhững người thành thạo trong công việc cũng sẽlàm việc kém hiệu quảkhi gặ pphảimâu thuẫn, xung đột. Xung đột là mnột hiện tiượng xã hội phổbiế trong mọi loạ hình tổchức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xửlý, không phải vì người ta không nhận ra sựtồn tại của chúng mà do người ta không biết xửlý như thế àno. Chính vì nvậy, nhậ thức đúng đắn và xửlý xung đột theo hướng có lợi cho tổchức
là mộtkỹnăng quan trọng đốivớimọi nhà quản lý cũng nhưmỗi cá nhân nói chung.
Mộtthống kê của các nhà nghiên cứu Mỹcho thấy, mộtnhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần đểgiảquyiếtcác mâu thuẫn vộàt xung đ trong doanh nghiệp. Như vậ yg,iảiquyếtxung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việ mà nhà quản lý cần chú tâm đểthúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốthơn.
Tuy nhiên, cũng cần biết rằng không phải mọi sựxung đột đều mang ý nghĩ tiêu	a cực. Có những xung đột giúp nhà lãnh đ rấnhiạềou ttrong việc đaư ra nhữngnqhuyết đị
chính xác và toàn diện hơn. Vì thếcần học cách đểgiải quyết xung đột chứkhông phải là loạitrừ.
Hiểu đợưc tầm quan trọng của việc nthận biếtvà giảiquyếcác xung độttrong các tổ chức, nhóm 6 tiến hành nghiên cứu đềtài: “Xung đột và giải quyết các xung đột trong doanh nghiệp ViệNtam”
Mục tiêu nghiên cứu
Nhận dạng nguyên nhân của các xung độttạidoanh nghiệ ViệtNamp .
Bản chấcáct xung độtchính trong dotanh nghiệp ViệNam thực tế
Nguồn gốc các xung đột trong thực tế
Tầm ảnh hưởng các xung đột ( tích cực hay tiêu cực) trong thực tế
Cách thức giảquyiếtcác xung độtquta một sốình huống thực tế
PHẦN 2. CƠSỞLÝ THUYẾT
Xung đột
Khái ni ệm
Xung độtlà quá trình trong đ mộót bên nhận ra rằng quyền lợi cpủa mình hoặc đốilậ
hoặc bịảnh hưởng tiêu cực bởi mộtbên khác.
Vai trò và ý nghĩ a
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thểtránh được. S ựtiềm ẩn xung
độtđợưc tìm thấy ởim. ọinộơt Xung đ cũnng nhưmâu thuẫ trong mộttổchức có thểxảy ra
ởnhiề cuấp độtừnthỏới lớn
Cầnphân biệtnhững mâu tộhtuẫn và xiung đ có lợi và có h ạcho doanh nghiệp. Theo các chuyên gia, xung đ vàộmt âu thuẫn có hạt i làmvề ình cảếvnà liên quan đ việc không
hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chấtdẫn tới nhiều khảnăng thấtbạikhi giải quyếctác xung đột này.
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hạivì mức độxung đột cao sẽ ạ	t o
ra sựmấkitểm soát trong tổăchức, n ng suất giảm và sựthù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ
cao của mâu thuẫn và xung đột, sựgiận dữsẽcó xu hướng tậ trung lên cpá nhân thay vì tranh cãi có thểgiải quyết. Từđây có thểthấy sựphối hợp đã biến mất và lòng tin bịđe dọa. Công ty sẽ ịàbntphá vì nhữngn chuyệ này.
Còn xung độtvà mâu thuẫn có lợi trong mộtdoanh nghiệp khi nó xuấtphát từnhững bấđt ồng văền ng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tựmãn. Khi đ sẽócó rấítt hocặ chẳng có chút sáng tạo nào.
Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp ViệtNam
Phân lo ạicác loạihình doanh nghiệp ViệtNam
Thông tin tóm lược sau đây giúp so sánh ư đểm vuàihạn chếcác loi ạ hình doanh nghiệp ởViệtNam
Loạih ình
Ưu điểm
Hạn ch ế
Doanh nghiệp tưnhân
-Một chủđầu tư, thuận lợi trong việc quyết dịnh các vấn đềcủa Doanh
nghi ệp
-Không có tưcách pháp nhân.
-Chịu trách nhiệm vô hạn vềtài
s ản của ChủDoanh nghiệp.
Công ty TNHH
-Nhiều thành viên cùng tham gia góp vốn, cùng kinh doanh
-Có tưcách pháp nhân
-Chịu trách nhiệm hữu hạn vềtài sản theo t ỉlệvốn góp
-Khảnăng huy động vốn từcông chúng bằng hình thức đầu tưtrực ti ếp không có
Công ty Cổphần
-Nhiều thành viên cùng tham gia góp vốn, cùng kinh doanh
-Có tưcách pháp nhân
-Chịu trách nhiệm hữu hạn vềtài sản theo tỉlệvốn góp
-Các cổđông sáng lập có thểmất
quyền kiểm soát Công ty
-Khảnăng huy động vốn từcông chúng bằng hình thức đầu tưtrực ti ếp thuận lợi, công chúng có thể dễdàng tham gia vào công ty bằng hình thức mua cổphiếu của Công ty (tính ch ất mởcủa Công ty)
Công ty Hợp danh
-Nhiều thành viên cùng tham gia góp vốn, cùng kinh doanh
-Các thành viên hợp danh có thểhoạt
động nhân danh công ty
-Công ty hoạt động dựa trên uy tín của các thành viên
-Các thành viên cùng liên đới
ch ịu trách nhiệm vô hạn vềtài sản liên quan đến các hoạtđộng của Công ty.
-Không có tưcách pháp nhân
Hợp tác xã
-Có tưcách pháp nhân
-Xăviên cùng góp vốn, cùng tham gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất kinh doanh và được nhận lợi nhuận
trên c ơsởcông sức đóng góp
-Sở hữu manh mún của các xã viên đối tài s ản của mình làm hạn ch ếcác quyết định của Hợp tác xã, tính ch ất làm ăn nhỏlẻ, canh tác tồn tại.
Công ty Liên doanh
Do các bên nước ngoài hoặc Việt Nam liên kếtthành lập
Phảichia sẻquyền hạn có thểdẫn
đến mâu thuẫn và xung đột trong vi ệc kiểm soát đầu tưvà những
mục tiêu cùng với quan điểm về chiến lược của liên doanh.
Công ty 100% vốn	nước ngoài
Do các bên nước ngoài hoặc bên nước ngoài thành lập
Hoạt động của các công ty này
ch ạy theo nhu cầu và l ợiích riêng của chính công ty, những nhu cầu và lợi ích đó nhiều khi không phù hợp với những nhu cầu và lợi ích
của nước chủnhà.
ViệtNam hiện nay đang trong quá trình hội nhập với quốc tếnên có nhiều mô hình doanh nghiệp ra đời. Không kểcác doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước cũng thành lập theo nhiều mô hình khác nhau, Tuy nhiên hiện nay chiếm đa sốvẫn là doanh nghiệp nhà nước, công ty TNHH, công ty cổphần, công ty ViệtNam có vốn nước ngoài.
Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp ViệtNam
Thường tuyển dụng nhân sựvì mốiquan hệhơn là vì khảnăng
Quản lý doanh nghiệp theo tính chất “gia đình trị Nghĩ là”,. doaanh nghiệp trong
nước thường thuê người thân trong gia đình làm việc cho doanh nghiệp vì thấy thuận tiệ	n vềquản lý hơn là vì năng lực của người đó; nhưng thông thường những người này không
phù hợp với công việc và đặ biệct rất khó kỷl,uật sa thải họkhi kưhông đáp ứng đ ợc yêu cầu công việc. Việc sửdụng người nhưth ế ày thnường nảh hưởng tiêun cực đế những nhân viên khác trong công ty
Phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mỗicá nhân không rõ ràng
Doanh nghiệp trong nước thường bị ạn chhếrấtnhiều troncg việ phân quyền cho các quản lý. Có nhiều doanh nghiệp khi chủdoanh nghiệp không có mặttạvăn phòni g công ty, thì mọi hoạđtộng bịngưn. g tr ệNên khi nxảy ra những vấ đềrắc rối, thì họkhông biếtqui trách nhiệm cho ai và ai có quyền giảiquyết. Cách giảiquyếtốt nhấttlà phảicó ai đó ”“bị kếát n đểlàm gương cho người khác. Nhiều người cho việc giải quyết này là một “sựhy sinh” hay “tổn thấcầtn thiết”cho sựpnhát triể của công ty. Trong khi đó nếu nhìn vào một
doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động hiệu quảtại Việt Nam, họsẵn sàng giao phó quyề nhạn cho người ViệttNam vềcảài chính, hoạtđộng. Nguyên nhân là do doanh nghiệp
đóđ ãtạo dựng nên mộthệthống, qui trìnhmlàm việc rấthiệu quả,kiể soát chặtchẽvà tôn trọng cao.
Tập trung quyền vào giám đốc
Theo BộKHĐT, doanh nghiệ vừa vpà nhỏchiếm khoảng 93% sốlượng doanh nghiệp trên toàn quốc nên quyền lực công ty tập trung chủyếu vào giám đốc.
Người thân thường giữcác vịtrí quan trọng trong công ty
Doanh nghiệp ViệNtam được thành lsậptrên cơ ởquen biếtnhau từtrước. Ngoài ra, đểđảm bảo các thông tin mật của công ty và các tài sản giá trịkhác nên Giám đốc thường giao các vịtrí quan trọng cho ngườithân nắm giữ.
Phân lo ạixung đột tạidoanh nghiệp ViệtNam
Phân loại theo đốitượng
Xung độtgiữa ngườilao động và người lao động: giữa các nhân viên, cá nhân
Xung độtgiữa ngườilao động và người sửdụng lao động: giữa cấp trên và cấ dưới	p	.
Xung đột giữa các tổchức trong doanh nghiệp: giữa các nhóm hoặc các phòng ban trong doanh nghiệp.
Phân loại theo bản chất
Xung độttiêu cực
Đe dọa sựbình ổn của tổchức.
Dẫn đế sựnxao nhãng, lệch trọng tâm: thay vìmchú trọng vào các nhiệ vụtrọng tâm vào công việc, tổchức bịphát triển thiên lệch vào các "quan hệ" và tổn thấtnguồn lực cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đềmang tính cá nhân, cảm tính chứ
không phảlài đểcảithiện cácg vấn đề ắn với thực thi nói chung.
Làm cho không khí làm việc ngộtngạt, căng thẳng, thậ chí thù mđch.	ị
Phá vỡs ựgắn kếttổng thể,tạo thành các bè phái đối lập nhau.
Giảm năng suất.
Dẫn đến những XĐkhác.
Xung độttích cực
Khích lệthay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo.
Tăng cường sựgắn kết của cá nhân với tổchức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứkhông phảilà cảm giác thấy nhạtnhẽo, buồn tẻ, mộtchiều.
Giúp cá nhân và nhóm học được cách đềcao sựkhác biệ đặc thùt.,
Giúp tạo nên dấu ấ cánnhân, nhóm.
Chính vì vậy, chỉ đraợcưcác nguyênn nhân dẫ đi ế xung độtlà đềểnkiện manug tính chìa khóa đ
quản lý chúng theo hướng tạ ora những hệquảmang tính tích cực cho tổchức
Nguyên nhân các xung độttạidoanh nghiệp ViệtNam:
Trên thực tế,xung đột trong tổchức là một điều không thểtránh khỏi. Vì vậy, mối quan tâm không phảlàicó hay không mà ởchỗxung đột do đâu, thuộc kiểu nào, ởmức độ, quy mô và tần suấtnào đểlàm cơsởcho các chiến lược và chiến thuậtcan thiệp tương ứng.
Xung đột trong nội bộtổchức có thểxuất hiện ởcác quan hệkhác nhau, bao gồm: người lao động – người lao động, nhà quả lý - nhnân viên, các nhóm trong cùng một tổ chức. Trong tổchức các Doanh nghiệp Việt Nam, nguyên nhân c ủa xung đột có thểđược chia thành các nhóm cơbản nhưsau:
Xung độtgiữa người lao động và người lao động
Xung độtvì quyền lợi:
Trường hợp hai người cùng làm mộtcông việc, n ng lựăc giống nhau nhưng được trả mức lương chênh lệch nhau gây ra sựbất mãn của người lao động.
Trong trường hợp làm hai công việc khác nhau, người làm ít người làm nhiều nhưng mức lương trảngang nhau cũng gây ra sựức chế,xảy ra s ựmâu thuẫ và dễ ùnng nổbthành những cuộc xung độtlớn trong doanh nghiệp.
Xung độtvì danh vọng:
Chủyếu vì các cá nhân muốn tranh giành quyền lực và danh v ọng. Người lao động luôn muốn thểhiện năng lực bản thân và t ạ đợc ovịưếvữthng vàng trong công việc do đó
luôn có sựganh đua ngầm giữa các cá nhân.
Xung độtvì đặc tính cá nhân:
Sựkhác biệtvềnguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽtựnhiên. Những tính cách cá nhân tiêu cực như: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích được bợđỡ, tâng bốc... rất dễnảy sinh xung đột giữa người lao động và người lao động.
Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đ xửkốiiểu cào bằng đối với nhtững khác biệ nhưtuổitác, điề kiệun kinh tếgia đình ... là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thểđem lạikếtquảtích cực vềngắn hạn nhưng tiêu cực vềlâu dài.
Sựthiếu hiểu biết hoặ khôcng tôn trọng đúng mức vềtrách nhiệm và chuyên môn của nhau. S ựkhác biệt, chênh lệch quá sâu sắc vềnăng lực giữa các cá nhân trong phốihợp trực tiếp có thểlà mầm mống của sự đốkỵ,ghen ghét và trảthù.
Xung độtgiữa nhân viên và các cấp quản lý
Nguyên nhân từnhà quản lý:
Cách thức ra quyếtđị khnôhng hợp lý:lhệụy của phong ncháchura quyếtđị kiể độc đoán, chuyên quyền đối với việ nảyc sinh và bùng phát cácãxung đột là đ quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độcửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉđ ợc biếđế qưuyết n	t đnị h vào phút chót, dẫn đến sựngãạc nhiên và ởvào thếsựđ rồi.
Đnị h nkiế cá nhân do thói bè phái, phe cánh tạo nên: thiên vịtrong phân công, đánh
giá ... cũng có thể ẫndđến sự"nhàn cưvi bấtthiệnt ", một mảnhnđ. ấmàu mỡcho mâu thuẫ Cụthểviệ phcân công công việc không hợp lý dẫn đnến sựkhông tương thích về ăng lực và chức trách của các nhân viên. Bên cạnh đó, việ đánhcgiá thực thi không thực chất, không lấy kết quảthực thi làm đối tượng chính và ch ếtài khen thưởng và kỷluật không hợp lý cũng dễdàng nảy sinh mâu thuẫ tro ng nội bộ.Sựthay đổi thường xutyên hoặc đột xuấvề công việ cđược giao cũnlg có thểà một nguyên nhân tiếp theo.
Thiếu bả lnĩ knihểu tranh công, đổlỗi. Một trong những lý do quan trọng nằm ở
điểm yếu của tổchức Hành Chính Nhà Nước khi sựtầng nấc, thứbậc quá phức tạp trong cơ chếra quyếtđị đ ncảhnãtrởquá trình dâ. n chủ
Nguyên nhân từnhân viên:
Có những nguyên nhân cơbản từngười lao động như: thiếu s ựtôn trọng cấp trên, cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ,bấđồngttrong quan điểm làm việc, cá tính, thiếu sự học hỏi.
Sựkhông tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được phân công trách nhiệm, họcần thẩ quymền tương ứng - bao gồm sựhỗtrợvềtinh thần và vật chất - nhưsựphối hợp của đồng nghiệp, trang thiếtbịcũng nh,ưkinh phí tương ứng đểthực thi.
Thiếu những điề kiuện này và trong trường hợp tồi tệnhất, cá nhân sẽbịbất lực trước
những yêu cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽxả ra giữaykhông chỉcác cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họvà các nhà quản lý.
Các nguyên nhân khác:
Do cơcấ tổuchức của doanh nghiệp - Tổchnức khônug ct ó chiế lược. Một điề hế sức rõ ràng là thiếu chiế lượnc, thiếu đị hướng, tổcrhiứnhc sẽ ơ vào tình trạng hỗn lọan,
không phương hướng và tốn kém - cả ềthờvi gian, tiền bạc, sức lực và uyn tín của nhà quả lý. Sựthiếu đị hưnớhng này chính là nguyên nhânucủa sựrời rạc, thiế tập trung, thiếu gắn kếvt à tình trạng không thểkiểm soát nổi - môi trườnug lý tưởng cho xung độtnảy sinh. Điề này xảy ra ngay cảtrong trường hợp tổchức có đầy đủcảchiến lược và kếhoạ nhưng chỉch là hình thức chứkhông có hiệu lực thực tiễn.
Thiếu hệthống quy trình, thủtục làm việc được xây dựng và tổchức thực hiện một cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loạicông việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kếtquảkhác hẳn nhau trong khi tổchức chư ahình thành được mộtkhung đánhtgiá gểồmscác ticêu chí nhấquán đ làm cơ ởcho việ đánh giá mộtcách khách quan và công b ng. ằ
Xung độtgiữa các nhóm trong mộttổchức
Nguyên nhân thông thường nhất dẫn đến xung đột giữa các nhóm là sựđộc lậ giữa	p các nhiệm vụ. Ngoài mục tiêu chung là giữvững và phát triển doanh nghiệ mỗi phòngp,
ban, mỗi nhóm có các nhiệm vụmục tiêu phát triể riêngn, trách nhiệm chồng chéo lẫn nhau. Do đ ókhi thực thi công uviệc, có nhiề tình huống xảyi ra có lợi với nhóm này nhưng lạgây bấtlợi đối với nhóm khác, không thểhỗtrợnhau nên việc tạo ra xung đột là tất yếu.
Ngoài ra, nguồn lực khan hiếm, nhu cầ cầnu có thêm nguồn lực cũng mởra sựxung đột Vă nhóa ứng xửtrong một tổchức cũnng ảnh hưởng mạnh đế sựxung đột. Việc áp
dụng phong cách dân chủcũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó. Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủquá trớn, nhà quản lý không chị trách nuhiệ cuốmi cùng mà viện cớ tậpthểđã quyếtđị – xung độtvềquyền lợi và cách tninếhcận đối với công việpc sẽ ảy sinh
giữa các nhóm – các phe phái, trong đó bản thân nhà quản lý thuộc vềmột phe hoặc tệhơn,
không phe nào muốn dung nạp họcảNói ch. ung, tổchức dễirơ vào tình trạng vô chính phủ,quan điểm, bản l nhĩ.
Thông tin không được cung cấp một cách đầy đủvà chính xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự òrrỉb, ưng bít thông tin. Chính sựúp mởnày dẫn đến thái độnghi kỵ,cảm giác bịđối xửbấcôntg b nằg trong việc hnưởng quyề đưnợc thông tin và dẫ đến các bình
luận khác nhau vềvấn đề tức -là sựđồn đại không cần thiết. Nếnu nhưcác nhà qu ả lý và tậpthểcó thói quen né tránh, không có chiến lượt,c đểđối mặtvà tìm cách giảiquyế thì các
xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp nhưvậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽà n ạ nhânl cnủa nhiều kiểu áp lực và hệlụy.
Phòng ngừa và kiểm soát xung đột
Dấu hiệu của xung đột
Bấđồt ng hocặ thiếu quan tâ. m tới vấ đề
Giấu giế cámc thông tinu.xấ
Sựxuấhiệtn bấtngờcủa các vấn đềxấu.
Những phát biểu mạ mẽnthừphía công chúng.
Phô bày sựbấtmãn công khai thông qua phương tiện truyền thông.
Các xung đ trộotng hệthống g. iá trị
Xuấthiệ sựnkhao khát quyền lực.
Sựtôn trọng ngày càng suy giảm biểu hiện trong ngôn ngữ, cửchỉ	.
Thiếu sựvô tưtrong các vấn đềvềngân sách hoặc các vấn đềnhạy cả khác	m
Thiếu các mục tiêu rõ ràng
Không có tiến triển trong thảo luận, thất bại liên quan tới các mục tiêu, thất bại trong việc đánh giá mộtcách công bằng, thấ đáouvềngườiquản lý
Phòng ngừa xung đột
Nếu lãnh đạo không thểlường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cốý lờđi
đểchờchúng tựbiế mấnthìtm, ọ viiệccó thểvt ượi mkhỏmtầ kiể snoát và biế thành những
dạộxung đt. Đểphòng ngừa các xung đột khôngngcó lợi cho doanh nghiệp, các nhà quả trịc,ác cấp quản lý nên :
Đặtra các mục tiêu.
Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên.
Chân thành trước các mối lo âu.
Đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiể r ng sựukằhông thống nhất (có lợi) có thểxây dựng nên các quyếtđị đúnnhg đắ hơn.n
Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành.
Đểcho cảnhóm cùng tạo dựng. Mọi người sẽủng hộcho những gì mà họtham gia xây dựng.
Thảo luận vềcác chênh lệ troncgh các giá trịmột cách cởimở.
Liên tục nhấn mạnh vào t ầ quman trọng của việc thực hiện chính sách.
Giao tiế mpột cách chân thành.
Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn.
Xây dựng mộthệthống quả lý honàn ch ỉnh.
Kiểm soát xung đột
Giảthuyếtvềtương lai khi xảy ra xung đột:
-	Xung độtthấp/Tiềm năng thấp:
Tình huống này xu ấ hitện thường xunất hiệ trong các cơquan nhà nước. Khi các nhân viên không quan tâm tới công việc của họhay kếtquảcủa những nỗlực bỏra. Đây có thểàlphản ứng với việc các nhân viên cảm thấy sếpnkhông lo lắng, quan tâm hay đơ giản là để týới côngcviệ của họ.Cách giao tiếp lẫn xung độtgiữa nhà quản lý và các nhân viên ởmức tối thiểu hay trung lập, khi đó hiệu suất làm việc và sựgắn kếtchung của nhóm sẽ thấp.
Các nhà quản lý cần chuyể bầnu không khí tiêu cựạcovà lãnh đ thành bầu không khí tích cực và nhiệt huyết. Nhiệm vụnày có thểđược thực hiện bằng việc tham gia vào các hành ộđng thườntg nhậcủa mộtvài nhân viên nhằm cho họthấy một cách thức tích cực và
hiệu quảđểgiao tiếp.
-	Xung độtcao/Tiềm năng thấp:
Đây là một tình huống khác với kếtquảbấthạnh tương tự. Khi mức độxung độtkhá cao - sựhỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyề hạn knhông rõ ràng hay những quy trình công
việc phức tạ -pvà xungộđt
thấp.
là tiêu cực, sựgắn kết và kếtquảcông việc của nhân viên sẽ
Ởđây, thậ cmhí cảkhi nhân viên có thểquan tâm tới công việc của họ,những mốie ngạixung đột lớn sẽche phủkhảnăng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong công ty. Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quả lý cần làm rõ những mục tmiêu, nhiệ vụvà quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cực.
-	Xung đ ộtrtung bìnhm/Ti ề năng cao:
Tình huống thứba này thểhiện những xung đột ởmức trung bình. Các nhà quả lý	n và nhân viên có thểtạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđ a ra các, gưiả	i
pháp sáng kiếm hay vấn đềcần giảiquyết.
Tất cảviệc này được thực hiện mà không có sựxúc phạm hay gây bực mình cho người khác. Kếtquảcủa nó là sựgắ kết cano và chấlưt ợng công việc hiệu quả.Các nhân viên tin vào những gì h ọđang thực hiện và cả thấy mgắn bó với sếp, với công việc và v ới kếqt uảcông việcư. Đây đợc xem nuhưsựhoà hợp tối ư nhất giữa sựcăng thẳng và hiệu
suất.
Nhìn chung, thông đệpi tới các công ty độót là xtung đ luôn hếsức tựnhiên. Nó hi ện hữu trong mọi nơ miọ, i thời điểm. Trê,n thực tếkhông puhải mọi xung đột đề mang tính tiêu cực hay phả tánc dụng, mà cnhúgng cũ có tht ểtích cực. Tấcảphụthuộc vào cách thức
các nhà quản lý nhìn nhận sựcăng thẳng đợc tạoưra và những glì sẽ àm vớinnó. Hãy đế
vớinhững xung đột tích cực.
Phương pháp giảiquyếtxung độtcủa các doanh nghiệp ViệtNam
Tổng quan mộtsốphương pháp giảiquyếtxung độttạiDNVN:
Phương pháp quản lý xung đột
Nguyên tắc chung
Nên bắtđầu bằng phương pháp h ợp tác
Không thể ửsdụng ttấcảcác phương pháp
Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh
Tổng kếcthung
Nếu vấn đềlà quan
trọng cho dài hạn	Hợp tác
Nế uviệc duy trì mối quan hệlà quan trọng
Nếu cần giảiquyếtvấn đề
nhanh chóng
Nhượng bộ/Hòa giải/ Lẩn tránh/
Hợp tác
Cạnh tranh/Nhượng bộ/Hòa giải
□ Né tránh.
Một vài người có khuynh hướng phủnhận, lấp liếm hoặc gạtđi sựkhác biệt. Phong cách tránh né này nảy sinh từmong muốn gìn giữsựhoà thuận và ngăn việc tạo ra những phản ứng tiêu cực. Mong ước này là chính đáng và hợp lý nế chúnug ta không đhể ếtvấn đề
nọđến vấn đềkia tích tụ ạ Sựl bi.ấđồng và xunộgt đ nếu cứtích tụltâtu ngày sẽdễạo ra sự
bùng nổ.
□ Hoà giải
Khi hoà giải nghĩlàahọnhân nhượng mối quan tâm riêng của mình v ới những mối quan tâm của người khác. S ựquan tâm đó phảiđikèm với sựtôn trọng quyền lợi, ý kiến và giới hạn của một người. Nguyên tắc chính trởnên hiệu quảlà sựcân bằng. Đây là sựcân
b ằng mà sẽgiữcác thành viên ntrong tổchức thực hiệ chức năng của mình mà không bịsuy sụp sau xung đột.
Cách này đểtránh xung đột, hoặc có thểđểcho ngườ đ dẹp ibóỏsuy nghĩrằng qnuyề lợi, cảm xúc hoặc mong ước của anh ta/cô ta không được coi trọng.
□ Cạnh tranh.
Có một sốngười xem xung độtởnơi làm việc là cơhội để"chiến thắng" và họthấy rấthảhê. Họxem cái giá người khác phảitrảlà thắng lợi của mình. Sựxung độtcạnh tranh này có thểhình thành nên một cuộc công kích.
Nếu bạn có xu hướng xem các m ối quan hệnhưmột cuộc ganh đua, bạ sẽsa vào n cái bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờchấm dứt. Thậm chí nếu bạn
thắng và nhấn chìm ai đ ngưó,ời đó cũng sẽcoi thườngt bạn và sẽ ìmi
điểm của mình.
cơhội đểgiành lạ
Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹsựtức giận và tìm cách đểtrảđũa, điều này sẽchỉbuộc chặtbạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sựhiệu quảcủa bạn.
Hãy h ọc cách ưđơngầđu trực tiếp với các tìnhthuống, giảiquyếchúng và gạtbỏhận thù vì rốt cuộc, ghét người khác cũng giống nhưđốt nhà mình đểgiếtchuộtmà thôi.
Thoảhiệp
Thoảhiệp được xem là cách tích cực đểgiảiquyếtxung đột. Tuy nhiên, đó vẫn chưa phảilà cách tốt nhất. Thoảhiệp - xác đnh cảhịai bên và mỗi bên từbỏmột sốđiều không muốn và làm một sốđiề họumuốn.
Nếu bạn sửdụng chiến lược "phân loạsựkhiác biệt" thìâđy là mộtnhý đị tích cực. Tuy nhiên, bạ cnó thểtrởnên hiệnquuảhơ bằng việc trởthành một người hợp tác. Hợp tác đòhiỏi nhiều thời gian, nhiều sựothno.ảhiệp và sáng tạ hơ
Hợp tác.
Đây là cách giải quyết xung đột có vẻkhảquan nhấ Tuy nhti.ên cách thức nàyn vẫ chưa được áp dụng phổbiến tạicác doanh nghiệp ViệtNam. Khi các quyền lợi cá nhân và mục tiêu doanh nghiệ chpư ađược xánchđị rõ ràng.
Thậtvậy, khi bạn hợp tác, bạn cùng với với người khác đểgiảiquyếcác vấ đtềtheno cách thừa nhậ vnà tôn trọng mục tiêu của nhau, khi đió xung đột sẽđược giả quyết. Hãy trung thực, thẳng thắn và tửtế. Chia sẻtrách nhiệm cho giải pháp. Lắng nghe chủđộng
những điều mà người khác đánh giá và làm việc đểgiúp mọi người giành được những điề	u này cũ nghư ốc ắgng đểđápưứng đuợc nhu cầ của bản thân.
Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ hạci ho công ty. Tấccảphụthucộ vào cách thứầ cáci thtành viên đương đu và giảquyếcác
xung đột nhưth ếnào.
Nguyên tắc chung vềphương pháp giảiquyếtxung độthiệu quả
Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ hạci ho công ty. Tấccảphụthucộ vào cách thứầ cáci thtành viên đương đu và giảquyếcác
xung đột nhưth ếnào.
Các xung đ cộôtng vicệ trọng tâm vào những hành động cần thực hiện và cách thức làm một việc nào đó. Những xung đột này thường đóng vai trò nhưnhững chất xúc tác, động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu vềnhững khác biệcủa cht úng ta.
Khi chúng ta đưa ra các giảipháp nhằm giải quyếtcác xung đột này bằng việc tiến
hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta có thểxác đị đợc cánch tưhức tốt nhấtđể hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyếđị chtuẩn xác hơn.nh
Nguyên tắc chung dành cho nhà lãnh đạ	o:
Đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy
lắnngghe các bên trình ibmày qauan đểócủ mìnị h, saunđ ra qt,ut yếđnh đình chiế xung độ
dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơsởđó đưa ra các chiến lược đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột.
Ra quyếtđị
Lắng nghe	đình chiến
nh	Thu thập thông tin
Tìm hiểu nguyên nhân
Áp dụng chiến lược giảiquyết
Lắng nghe: Lắ nngghe các bên trình biày và giiảmthíach quan để củ mình, và nghe họ đánh giá vềđối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹlợi ích của họtrong vụxung đột
Ra quyếđtnịh đìnhnc:hiế Nhà lãnhi đạ c ầ tnhờtgiaanntìềmo rna bả chấcủ vấ đ. Hãy dùng quyề ynêu cuầ ch ấ tdứ ngayộ xung đt , ivànmthông báo thờ hạ giảquyếciho tcác bên.
Thu thập thông tin: Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từmọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu
thuẫ nx,ung đt.ộ Cnầ pi hảxác đcnị hđượ đâu là thông tin chí.nh xác, có giá trị
Tìm hiể nuguyên nhân: Tuìm hi ể rõ nguyên inohân, lãnh đạ imớ tìm ra hướng giả
quyế tL. iệt kê rat tấ cảcác nguyênnnhiân cónt,hểdẫ tớ mâuị xem đâu là nguyên nhân chủyếu
thuẫ xung độ và xác đnh
Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trịdoanh nghiệp đã đưa ra ba chiế nlược phổnb:iế tmộlnàgthắ – thua, hai là thuang- thắua và ba là thắ - th ng.
Chiế nlượcthnắg– thua: nChicế lượ nàycthường đượ odùng khi nhà lãnh đạ thấ ymột bên nàắo th nig sẽcó lợ cpho doanh nghiệ vnàhbên thua kia không gây ả hưởng nhiề utới doanh nghiệ Nạ hà lãnh đoạdểùncg qui yề ólãpn. h đo đ buộ ngnườ nào đ chị thua. u
Chiế nlượcthua – thuca: Đượ sửndụnt g ikhi cầ mộigiả pháp nhanh. Giả pháp đư raa không làm cho baên nào thỏ mãn hoànitouàn,tmà bên nào cũng phảch ịthiệ thòi. Đây là biệ pnháp ngnắ nh ại bcở nviệ cầ thiếlà t nậ trung hàn giắt nhpanh chóng các mố quan hệchứkhông phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn.
Chiến lược thắng - thắng: Hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này
đòhiỏ inhà lãnoh đạ – lià ni gườ giả qnuyếnmâiu thuẫ – cầộpthả kiên nhẫ và linhn đng, phảtiậptrung xịácnđnh vấi đềmi ềà mọ npgườn đuc.cócthểchấi nhậ đượ Việ tìm ra giả pháp thắ -ngth nắg òđihiỏ lòng tinnvăà knhgả ng lắ nghe. Các bên không thểtranh đua và tậptrung vàco ắviệ th ng.
Nguyên tắc chung dành cho nhân viên:
Đây là các bước đểbiế cánc xung đột cnủa bạ thành cơhộivàng cho sựhợp tác:
Chuẩ nbịHãy ghi ra một vàti chú ý về ình hình vnà.:cảm giác hiện tại của bạ Hãy viếtvề ơ nbạin đang đứng trnong ihinệ tại, nơ bạ muốn đến trong tương lai và làm thế nào bạn có thểđến được đó.
Kêu gọi sựđình chiến: Hãy sẵn lòng ngồi xuống bàn và ởđó trong một thời gian. Phía bên kia cũng sẽàmlgiống bạnu nế thông điệp của bạn là: “Tôi thực sựmuốn tìm ra một giảpiháp có lợi cho cảha. i chúng ta”Nếu bạn không thểtruyền tảithông điệp, hãy tìm kiếm ai đó có thểcan thiệp thay mặtbạn và đưa các bên vào bàn đàm phán.
Lên lị àcmh đphán: Hãy ngồi xuống vào thời điểm ãmà bạn và phía bên kia đ nhậ nrõ vấn đềvà có thểxây dựng cho cuộc đàm pchán quan trọng này những lị trình thích hợp cùng công sức bỏra thích đáng cho nó.
Lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe: Hãy lắng nghe nhưthế ạ là mbộtnngười giám sát ngoài cuộc không có trước bấ cứkitến thức nào vtề ình huốngi. Hmai mươ nă kinh nghiệm trong l nĩh vực đàm phánãkinh doanh đ dạy cho Etlinor rằng luôn có ít nhấthai mặ trong mỗi câu truyệ Bạnc. ó nthểngạc nhiên khi bạn nghne thấy phầ còn lại của câu
chuyện.
Xác đị cnáhc cảm xúc: Tạigốc rễcủa tấtcảcác xung đột của con người, cho dù là hai đứa trẻởtrong sân trường hay hai quốc gia trong cuộc chiến tranh, một ai đó cảm thấy mình bịthiế tôun trọng, đánh giát thấp, bịướcư quyền, không đợc quan tâm hay bịbỏ
qua. Đôi lúc, chỉcầ xánc đị cnáhc cảm xúc của bạnn và nhậ ra rằng phía bên kia cũng có
cảm xúc nhưvậy là đủđểgiảiquyếtcác tranh chấp của bạn.
Sẵn lòng xin lỗi: Mốiquan hệ àngcgầ gnũi bao nhiêu,cbạn sẽiànng cần phảsẵ sàng xin lỗi bấy nhiêu. Nế bảun thân bnạ không thểxin lỗi vềmnột óv,ấn đềcụthể ào đ ít nhấht ãy xin lỗãi vì đ làm pihíaắbên kia phảlo ltng, bận tâm tớisựviệc hay bấcứnhững gì bạn đ ãlàm gópnphầóv.ào đ
Đừng đểcác mối xung đột không được giảiquyết: Một thỏa thuậ rằng cánc bên vẫn bất đồng ý kiến sẽkhông thích hợp chút nào. Việc này chỉdẫn bạn tới những cuộc tranh đấu khác trong tương lai.
Nếu tất cảvẫn thất bại, hãy nhờcậy đế sựgiúp đnỡcủa chuyên gia: Thông thường, mộtý kiế bênn ngoài sẽnhưmột tia sáng lóe lên trongnbóng tối và có thểgiúp bạ
đạđtược một thnỏ.a thuậ Hãy quan tâm tớiiviđệc mang đến m ộtnhà đều ình khi mối quan hệhay xung độtmang tính quan trọng.
Bạ lànm gì nếu giữvai trò là người thứba ?
Trong mộ vtài trườnpg, hợ khintgình tprạ khóv haợ tác cthỉ nừ mi ơhồxuấ hiệ đố vớci ác nhân viên mớ vì nguayênu nht ân họcịh ư ihuiể biiếvềcác quy đnh và đề lệnộ bộ tạci ông ty, thìạlãnchnđo chnỉầ trò ổchểuyệ và trca.o đi đ tháo gỡkhúc mắ
Còn điốvới những tình hcupốngnphứi tạn thì bạ phảcuhọn cách làm khác. Nế bạ nhậ nthấynhân viên khôinig đnemđ lạlợ nhuậ áng kểcho côanchg ty, trong khi sựthù đị củ đồnngghiệpdành cho ainh tsa lạcó c ơnởxác đáng, thì ib.ạ nên đềnghịanh ta tựra đ
Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bảothủbằng các phươni,g pnháp mn ớamuố bộpchậucủhmnì,nh làm việ hiệ quả ơ trong
khi cảtập thểkhông muốn điều đó. Họchống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vịtrí cao
nhấ tcủa bộpnhậ đnểdồ cho anh ta tocàn bộucông vmiệ vcà pch ịtcrách nhiệ trự tiế trướ
lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thểthuyết phục cảnhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọ ingưiờ pihảpchấ hnàhnhệ mệi l ni h. Vớ thờn gaiapn, ths ành phầ củ tậ thể ẽcó sựthay
đổi và điều này luôn có lợi cho công ty.
Tóm lạ Mi: ột khi bạ phnát hiệ vàt giảqi,uynế ksị thcờ vấ đềtnẽđượ loạbỏimộ p 	i
cách nhanh chóng và đơ ginả Bnấ.luật vnấ đnềnghiêmntgrọ ra sano, bạ cũncg không đượ
phép chờđi đợ nểó tựbniế mt. ấ uNếnbạnchầ chừhayntrìshoãn, vnấ đtề, ẽkhông biế mấ mà đơn v ịcủa bạn sẽbịhủy hoại
PHẦN 3. NGHIÊN CỨU ĐIỀU TRA XỬLÝ SỐLIỆU
Thiếkt ế
mô hình
Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi
Dữliệu thông tin ,biểu đồ, bảng sốliệu
Kếltuận từ thực tếkhảo
sát
Hướng giải quyếtxung độtcủa nhóm
Thiếtkếmô hình nghiên cứu
Từlý thuyếđưt raa mô hình cht uẩn đểập trung khảo sát
Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ngày
Phương pháp sửdụng :
Lập bảng khảo sát gửi các nhóm đốitượng nghiên cứu
Sửdụng phương pháp thống kê (nghiên cứu đị lượngn)h
Xửlý và phân tích các dữliệu từthực tế
Các dạng đối tượng nghiên cứu chính :
Tập trung vào các dạng doanh nghiệp ViệtNam sau
Doanh nghiệp quốc doanh
Doanh nghiệp ngoài quốc doanh
Doanh nghiệp vốn đầu tưnước ngoài
Mỗiđối tượng sẽcho ta biếtđược mộtsốcác xung độtđiể hình giữna: Cá nhân-cá nhân, cá nhân-cấp trên, giữa các bộphận trong cùng doanh nghiệp
Mỗicấ đpộquản lý sẽcó những xung độtnào và cánch giảiquyếtcủa họnhưthế ào
Các cấp độđốitượng nghiên cứu:
Quản lý cấp cao
Quản lý trung gian
Nhân viên
Mỗicấp độsẽcho ta thấy đợc rõưcác mâu thuẫn chủyếu ếlànliên nquan đ quan đế
cá nhân hay liên quan đế cônng việc (xung đột thiết thựộct và xutng đ không thi ế thực. Chúng ta sẽcó biện pháp đểthúc đẩy các xung độtcông việc và biện pháp để ạ chếxungh n độtcá nhân.
Các nội dung khảo sát chính:
Mâu thuẫ ginữa các thành viên trongn hộiđồng quả trị
Mâu thuẫ ginữa người lãạnoh đ và nhân viên
Mâu thuẫ ginữa người quản lý và nhân viên
Mâu thuẫ ginữa các bộphận
Mâu thuẫ ginữa các nhân viên
Mâu thuẫ ginữa nhân viên cũvà nhân viên mới
Mâu thuẫ ginữa các nhóm
Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi
Thời gian thực hiện khảo sát:
Từ13/10/2008 Đế 2n0/10/2008 .
Điều tra theo mô hình lát cắt ngang
Đềi u tra vvền ấ đềxung đột trong DNVN tạicùng mộtthờiđiểm
Ưu đểim: Nhanh chóng có đvượnc thông tin về ấ đềquan tâm
Nhược điểm: Phụthuộc nhiều vào ý thức và trách nhiệm của các khách thể(mang tính chấttương iđ)ố
Đốitượng khảo sát:
Trong giới hạn thời gian và khảnăng, nhóm chỉtập trung khảo sát:
- Doanh nghiệ qpuốc doanh	- Quản lý cấp cao	- Cánhân - Cá nhân
- Doanh nghiệ npgoài quốc doanh □ - Quản lý cấp trung □ - Cánhân - Sếp
- Doanh nghiệ vpốn nước ngoài	- Nhân viên	- Các bộphận
Xây dựng bảng câu hỏikhảo sát:
Xem b nảg câu hỏi kihảo sát tạPhụlục 01
Sốlượng câu hỏi: 19 câu hỏi
Câu hỏi đơn giản dạng trắc nghiệm (có thang đo) và dạng mở(ý kiến trảlời chủ
quan)
Nộidung xoay quanh các xung đột trong mô hình thiếtkế(trọng tâm là xung độtcá nhân và xung độtcông việc
Tiến hành điều tra và khảo sát:
Đưa mẫu khảo sát cho các đối tượng xây dựng trên mô hình
Các đốitượng chính là các doanh nghiệ ViệtNpam đ nêãu ởtrên
Sốmẫu sửdụng: 60 mẫu
- 20 mẫ dàunh cho doanh nghiệp quốc doanh
+	2 mẫ cuho quản lý cấp cao
+	5 mẫ cuho quản lý cấp trung
+	13 mẫu cho cấp nhân viên
- 20 mẫ dàunh cho doanh nghiệp ngoài quốc doanh
+	3 mẫ cuho quản lý cấp cao
+	4 mẫ cuho quản lý cấp trung
+	13 mẫu cho cấp nhân viên
- 20 mẫ dàunh cho doanh nghuiệp vốn đầ tưnước ngoài
+	2 mẫ cuho quản lý cấp cao
+	7 mẫ cuho quản lý cấp trung
+	11 mẫu cho cấp nhân viên
Hình thức:
Gửi trực tiế đpế ncác đối tượng khảo sát
Gửi thông qua mail
Theo dõi thông tin phản hồitừquá trình
Những phiếu trống □ Giảithích nguyên nhân?
Những phiếu không trảlờiđầy đủcâu hỏi□ Do mộtsốvấn đềnhạy cảm?
Thu nhận các góp ý từcác đốitượng nghiên cứu
Dữliệu thông tin, biểu đồ,bảng sốliệu:
Sửdụng phương pháp thống kê
Từcác dữliệ -->u Sửdụng pnhgươ pháp th ịống kê ( đnhnlượng các giá trịcầ quan
tâm) --> thông tin cần thiếtđược khoanh vùng (nguyên nhân xung đột và hướng giảiquyết xung đột)
Xây dựng biểu đồ
Xây dựng các biểu đồ(hình cột hoặc hình tròn) và các bảng sốliệu tương đối chính
xác (Bi ể đuồhình tròn: Thườngudùngc dểbiể diễan cơ ấu thành phần củ 1 tổng thểvà qui mô củ đa tốưiợng cần trình bày .Chỉđược thực hiện kahi điánh giá giá trịtính củ các đạ lượng đợưc tính bằng % và cácnginágtriịthành ph ầ cộ lạbằng 100% )
Kết luận từthực tếkhảo sát
Dựa trên kếtquảthực tếđiều tra ta rút ra một sốkếtluậ sau:	n
Mâu thu ẫn chủyếu tại các doanh nghiệp ViệtNam là
Trong doanh nghiệp quốc doanh (Xem phụlục 03)
-
trong đó
-
trong đó
-
Trong đó
-
Xung đột giữa cá nhân và cá nhân (42%) Xung độtcá nhân (67%)
Xung độtcông việ (3c3%)
Xung độtgiữa xế vàp nhân viên (19%) Xung độtcá nhân (54%)
Xung độtcông việ (4c6%)
Xung độtgiữa các bộphận với nhau (34%)
Xung độtcá nhân (48%) Xung độtcông việ (5c2%)
Các mốiquan hệkhác (5%)
Trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh : Xem phụlục 03
-
trong đó
-
trong đó
-
trong đó
-
Xung độtgiữa cá nhân và cá nhân (24%) Xung đột cá nhân (61%)
Xung độtcông việ (3c9%)
Xung độtgiữa xế vàp nhân viên (42%) Xung đột cá nhân (58%)
Xung đột công việc (42%)
Xung độtgiữa các bộphận với nhau (31%) Xung độtcá nhân (54%)
Xung độtcông việ (4c6%) Các mốiquan hệkhác (3%)
Trong doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài : Xem phụlục 03
Xung độtcá nhân và cá nhân (16%)
trong đó	Xung độtcá nhân (21%)
Xung độtcông việ (7c9%)
Xung độtgiữa xế vàp nhân viên (48%) trong đó	Xung độtcá nhân (17%)
Xung độtcông việ (8c3%)
Xung độtgiữa các bộphận với nhau (32%) trong đó	Xung độtcá nhân (26%)
Xung độtcông việ (8c4%)
Các mốiquan hệkhác (4%)
Cách giảiquyếtmâu thuẫn tạicác Doanh nghiệp ViệtNam
Xung độtgiữa các cá nhân : (27%) (Xem phụlục 04)
Tựhòa giải(37%)
Nhờbên thứba (48%)
- Khác (15%)
Xung độtgiữa sếp và cấp dưới : (36%) (Xem phụlục 04)
Tựhòa giải(55%)
Nhờbên thứba (25%)
- Khác (20%)
Xung độtgiữa các phòng ban (32%) (Xem phụlục 04)
Tựhòa giải(10%)
Nhờbên thứba (85%)
- Khác (10%)
Giải thích
Từcác sốliệ trêun ta có thểnhận thấy rằng bản chất của các xung đột diễn ra trong doanh nghiệp ViệNtam :
Xung đ tạcộátci doanh nghiệp quốc doanh phần lớn đều có nguồn gốc từcác xung đột cá nhân và mộtsốít là do xung đột công việc
Giảithích: Các doanh nghiệp quốc doanh (nhà nước) phần lớn đều hình thành từcác mối quan hệthân thiếvớti nhau dẫn đến có sựhình thành các phe phái giữa những người có nhân thân, những người có thâm niên, những người có quyền lực.
Doanh nghiệp ngoài quốc doanh thì các xung đột cá nhân và xung đột công việc là tương đương (trong đó quan hệcá nhân vẫn lớn hơn quan hệcông việc
Giải thích: Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đa s ốđều là các công ty gia đình hoặc các thành viên đều có mối quan hệthân thiếvới nhtau các dẫn đến có sựhình thành các phe phái hoặc bành trướng quyền lực
Doanh nghiệ vốpn nước ngoài thì phần lớn là doc xung độtcông vi ệ và một sốít là do các xung đột cá nhân
Giải thích: Do quyền hạn, công việc, trách nhiệm được phân công rõ ràng và các đánh giá năng lực dựa trên hiệu quảcông việc nên rất khách quan nhưng vẫn có xung đột nhỏdo có các mối quan hệquen biết
Phương hướng giải quyếtlàm tăng các xung đột do công việc (các xung đột tích cực ) và làm giảm các xung độtdo quan hệcá nhân
Kếtluận
Đểhiệ quuả,các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chấtxây dựng.
Đólà, họpihảkhuyến khích sựbấntđồng hướng đế nhiệm vụtrong cuộc tranh luận trong khi cốg nắg đểhạn chếcác xung đột cá nhoân. Các nhà lãnh đạ có thểthực hiện điều này b ằng việc tiến hành các bước vững chắc, trước, trnohng và sau một quá trình ra quyết đị quan trọng.
Khuyến khích xung đột có tính xây dựng
Xung độtcó tính xây dựng (xung độttích cực) khi nó:
Thểhiện kếtquảtrong các vấn đềquan trọng và rõ ràng
Thểhiện kếtquảtrong các giảipháp cho các vấn đềkhó khă	n
Lôi kéo được mọingười tham gia giảiquyếtvấn đềquan trọng
Đem lạisựtruyền thông đáng tin cậy
Giúp giảiphóng tình cảm, nỗilo âu, và că th ngng ẳ
Xây dựng s ựhợp tác giữa mọingười thông qua việc học hỏinhững người khác
Tham gia giảquiyếtxung đột
Giúp các cá nhân phát triển sựhiểu biết và các kỹnăng
Gắn quyền lợi và trách nhiệm, lợiích trong công việ rõ ràncg.
Các nhà quản lý và nhân viên có thể ạ ra ctáoc thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđaư ra ciác giảpháp sánn,g kiếm hay vấ đềcần giảiquyết.
Phương hướng giảiquyếtmột sốcác trường hợp điển hình của nhóm
Ta có thểđưa ra một sốtình huống chung trong doanh nghiệp Việt Nam thực tế (doanh nghiệp quốc doanh, doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài)
Xét trên các xung đột vềquan hệcá nhân và quan hệcông việc ( tăng các xung đột công việ có ích và giảm các xung đột cá nhân)
Xung độtgiữa các nhà quản trịcấp cao với nhau
Nguyên nhân thường gặp:
Xung đột do sựkhác biệtvềđị vịnhâan,thân và quyền lực. Người có uy thếthấp hơncó thểsẽpnhả đối tìnph thếthấ kém củoa mình bằng cách tạ ra xung đột đểnâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổchức.
Do bấđtồng quan điểm trong hợcp tác và công việ
+ Tiêu cực: Do sựđốkịghen, ghét, kìm hãm không muốnn bên kia phát triể
+ Tích cực: Không cùng quan đểmitrong việc qunyhếtđị mộnt vóấn đề ào đ
Hướng giải quyết
Thương lượng giữa hai bên
Nguyên tắc cơbản trong thương lượng:
Hai bên phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, mở, hướng đến hiệu quảvậ hành	n chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫ nhaunvà cùng camt k ếvào tổchức. Những điều
này thểhiện qua: Quyền và quy tắc ứng xửcông bằng giữa các cổđông; quyền lợi của các bên liên quan mật thiết; vai trò và trách nhiệm của Ban giám đốc; hệthống quy chuẩn đạo đức ứng xửvà tinh thầ liêmn khiết trong công việc; thông tin công bốrộng rãi và minh
b ạch.
Những việ cầnc làm trước khi thương lượng
+ Trấn tĩ nh
+ Chọn thời gian phù hợp
+ Chuẩn bịgiọng điệu cho mộtm ục đích xây dựng
+ Xem lạithái độvà kỹnăng giao tiếp
+ Xác đnhị quan điểm của đối tác trong khi thương thảo
+ Đứng trên quan điểm của đốitác
+ Xem đốitác đang nghĩgì
+ Đặtcâu hỏimang tính xây dựng (xung độtcó tính xây dựng)
+ Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối tác
Cách thực hiệ	n:
+	Quá trình sau nên được thực hiện dưới sựhướng dẫn của một người có kinh nghiệm. Cùng với đốiphương đến mộtnơi riêng tư
+ Thu thậ thôpng tin: tìm vấ đềmấuđnchốt và ừng luận tội. Tập trung vào vấ nđềchứkhông pãhảiai đ gây ra lỗi. Không luậcn, tội, bới móc, hay gọitên để ãi nhau
+ Mỗibên đ phảềunóiirõ quaniđểm và các giá trịcủa mình, các bên sẽxem
xét điều đó ảnh hưởng đến họnhưthếnào. Những người khác lắng nghe mộtcách tập trung và tôn trọng, nhấtlà không được ngắngant g và có những hành động đổthêm dầu vào lửa.
+ Mỗi bên lần lượt nhắ lạihcoặc nói rõ qui an đểm củađphía bên kia úng với
cách phía bên kia nghĩTấ.tcảmọi người nên cốgắngtnnhìn vấ đề ừcác quan điểm khác, ngoài quan điểm hai bên.
+ Các bên suy nghĩbàn,bạc đểtìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn.
+ Mỗibên t ựnguyện làm những gì mình có thểđểgiảiquyếtmâu thuẫn.
+ Mỗi bên cần phải thẳng thắ nói lênn quan đểim của mình, và c ũng cần được tôn trọng khi họtrình bày quan điểm, cảm thấy sựquan trọng của cả2 phía. Chính vì vậ yb,ên nào cũng phảitôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cốgắng hiểu họ,cùng làm hợp tác làm việc đểìmt ra giảipháp truntg, hòa nh2ấ có lợicho cả bên
- S ửdụng kỹ ăngn tránh hoặc giảiquyếtxung đột (giữa các nhân vậthuộc ban lãnh
đoạ):
+ Đặtra các mục tiêu trước khi thương lượng
+ Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên
+ Chân thành trước các mối lo âu
+ Dù đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiểu rằng sựkhông thống nhấ (có	t lợi) có thểxây dựng nên các quyếtđị đúnnghđắn hơ n
+ Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành
+ Thảo luậ vnềcác chênh lệch trong các giá trịmộtcách cởi mở
+ Liên tục nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc thực hiện chính sách
+ Giao tiếp mộtcách chân thành
+ Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn
+ Xây dựng một hệthống quản lý hoàn chỉ	nh
Đứng trên phương diện người thứba (trọng tài, trung tâm hoà gi i....)	ả
Người thứ3: Phảithiệp thế,biếtkhéo léo, có lòng hòa giải, công bằng, sáng suốt và khách quan từcảhai phía
Chuẩ nbị,phải:
Bi ếlợti ích, giá trịc2ủa cả bên
Tìm hiểu nguyên nhân gây xung độtvà tấtcảcác thông tin cần biếtcủa hai bên
Chuẩn bịcác chiến lược giảquyếvi à gtiảipháp sáng tạo Cách thực hiện :
S ựtrấn t nhỉcủa 2 bên
Phản hồi, không phả ứngn
Xửlý ngụy biệ	n
Lập tiêu chuẩn cho quyếtđị và thnôhng tin
Giảm sựphòng thủ
Giao tiếp cởi mởvà chia sẻthông tin
Đưa ra các cách giảiquyết:
Quản lý cấp cao	Quản lý cấp trung
 Nguyên nhân thường gặp
Cấp trên coi tài năng c ủa cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế”của mình, hay ngược lại
Cấp trên lại trởthành nạn nhân của sức ép từ người phó, các phe phái
Cấp dưới có thểâm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên
Người lãnh đạo tỏra cứng rắn và đòi hỏi ở cấp dưới nhiều hơn so với khảnăng do bịáp lực từcông việc
Do lãnh đạo yếu kém nên xảy ra bất đồng quan điểm công việc
 Nguyên nhân th ường g ặp
Căng thẳng / áp lực tâm lý từphía trên
Xung đột do thiên vị, không không công bằng, khách quan vềlợi ích và trách nhiệm
Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền
hạn, trách nhiệm trong công việc
Xung độtdo quan điểm vềcông việc
 Hướng gi ải quyế t
Thương lượng giữa hai bên.
Người thứba có đủcông bằng, sáng suốt, khéo léo, khách quan đứng ra làm trung tâm hoà giải
5.3.1.
Xung độtgiữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao
Xung độtgiữa các bộphận trong doanh nghiệp Nguyên nhân thường gặp:
Mục tiêu không thống nhất
Chênh lệch vềnguồn lực
Có sựcản trởtừngườikhác
S ựmơhồ ềphvạm vi quyền hạn, tmrách nhiệ
S ựthiệ vịềnbộvphận quan trọng và không quan tr ọng
Giao tiếp bịsai lệch
Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợlẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.
5.3.2.	Hướng giải quyết
Trên phương diện nhà lãnh đạo
Người lãnh đạ cầno đóng một lúc ba vai: Tưvấn – Hòa giiải– Trọng tài nên phả công bằng khách quan và khéo làm chủđược các tình huống. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng, nhấ mn ạnh những điểm chính, khen chê công bằng và bộc lộniềm tin vào hai người nhưnhau. Đềcao mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời xác đị cụthểmụcnđhích giảiquyếtquyền lợicủa hai bên.
Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp đểgặ gõ haipbên và thuyết phục họ b ằng lý lẽ,logic và s ựrkaiện. Tức là ch ỉ cho họnhững sai lầm mà họngộnhận.
Kêu gọi (khơ gợ i) khéo léo:nCầ phảiđánh giáđcao công lao óng góp của từng người vào phong trào chung. Bộc lộniềm tin của mình vào họ, với mình và doanh nghiệp không thểthiế muột trong hai.
Gây áp lực tạo sức ép từbên trên: nhẹnhàng nhắc nhởcho họbiếtlà nếu vấ đề	n
phát triển rộng thì những nguy cơvềthanh danh và vịtrí công tác cùng với hình ảnh của họ cho trước cơquan chủquản chắc chắn là bịbiến dạng.
Nội dung của quá trình thương thảo này c ầ đạtđnược là:
+ Xác đnhị nhu cầu cần thiết là quyền lực, trách nhiệm, danh dựvà lợi ích vậtchất được hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình phải buộc được đối tượng nhận ra sai lầm.
+	Thiết kếcác thỏa thuận (dựkiến) với từng đối tượng, đồng thời cam kế	t
ủng hộhọkhi những vấn đềquyền lợicủa họlà chính đáng
+ Lựa chọn và hoàn thiện các thỏa thuận.: Lãnh đạo cần chủđộng đưa ra phương án lựa chọn thỏa thuận, đểhòa giải đ ợc đốiưtượng và đảmo bả được sựbình ổn phát triển của doanh nghiệp và xác đnh ịrõ nguyên tắc làm việ trong tương lai.
Xung độtgiữa quản lý và nhân viên
Quản lý	Nhân viên
 Nguyên nhân thường gặp
Xung đột vềlợi ích và trách nhiệm
Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm
Thay đổiphong cách lãnh đạo
Thiếu sựcởi mở
Theo đuổi quyền lực
Sợnhân viên hơn mình
Xung đột vềquan điểm trong công việc
 Nguyên nhân th ường g ặp
Do đốixửkhông công bằng vềlợiích
Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm
Khảnăng quản lý yếu kém
Không hài lòng vớiphong cách quản lý
Do bất đồng quan điểm vềcông việc
Xung độtvềlợi ích và trách nhiệm
Áp lực vềcông việc và trách nhiệm
Không quan tâm đến nhân viên
 Hướng gi ải quyế t
* Ng ườicó vai trò thứ3:
Phòng nhân sựhoặc nhân vật có ảnh hưởng đặc biệtcó thểgiảiquyết
Trên vịtrí của nhà lãnh đạo cao hơn: Cách th ực hiện:
Lắng nghe
Ra quyết định đình chiến
Thu thập thông tin
Tìm hiểu nguyên nhân:
Áp dụng chiến lược giải quyết: ba chiến lược phổbiến
+ Chiến lược thắng – thua
+ Chiến lược thua – thua
+ Chiến lược thắng - thắng
5.5.1.
Xung độtgiữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân viên mới) Nguyên nhân thường gặp:
Ganh đua mộtchức vụhay quyền lợi.
Sựmơhồvềtrách nhiệ và cômng việc
Sựthiếu hụtcông việc, nhân viên có quá nhiều thời gian r nh rỗi khảiến họkhông còn biế ltàm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện đểgiết thì giờcòn những người chăm chỉs ẽác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.
Trong cơcấu tổchức, nhân viên cũhay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họcoi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn đị nơ ây. Cnhácinđhân viên cũcó thểnghi ngờrằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệttình lao vào công việc, nghĩlà anh ta a muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp.