Tiểu luận Cạnh tranh và các vấn đề liên quan

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
🙠🙢 ✵ 🙠🙢
TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI
CẠNH TRANH VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
TP.HCM, tháng 8 năm 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
🙠🙢 ✵ 🙠🙢
TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI
CẠNH TRANH VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
TPHCM, tháng 8 năm 2010
MỤC LỤC
PHẦN A. NỘI DUNG	1-52
I. KHÁI NIỆM CẠNH TRANH	1-2
II.	CÁC QUAN ĐIỂM VỀ CẠNH TRANH – CẠNH TRANH KHÔNG LÀNH MẠNH VÀ CẠNH TRANH LÀNH MẠNH	2-14
2.1 Cạnh tranh theo quan điểm cũ:	2-10
2.2 Cạnh tranh theo quan điểm mới:	10-12
2.3 Bảng so sánh giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh:	12-14
III. LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH	14-31
Lợi thế cạnh tranh	
 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh	14-16
 Các yếu tố góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp	16-17
3.2 Năng lực cạnh tranh	
3.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh	17-19
3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp	19-20
3.3 Các bước tạo dựng năng lực cạnh tranh	20-22
3.4 Sử dụng lợi thế cạnh tranh	
3.4.1 Sử dụng lợi thế cạnh tranh để định vị doanh nghiệp	22-22
3.4.2 Sử dụng lợi thế cạnh tranh để định vị sản phẩm của doanh nghiệp	22-26
3.4.3 Sử dụng lợi thế cạnh tranh để giữ và lôi kéo thêm khách hàng mục tiêu	26-26
3.4.4 Sử dụng lợi thế cạnh tranh để tạo hàng rào chắn ngăn ngừa sự thâm nhập ngành của các đối thủ mới và sự lấn chiếm thị phần của các đối thủ hiện hữu	26-27
3.5 Ba chiến lược của Michael Porter	
3.5.1 Cost Leadership (chi phí thấp)	27-28 
3.5.2 Differentiation (sự khác biệt	28-30
3.5.3 Concentration (tập trung)	30-31
IV. GIÁ TRỊ GIA TĂNG: TÍNH CHẤT, LĨNH VỰC VÀ KÍCH THƯỚC	31-52
4.1 Tính chất của giá trị gia tăng nội sinh	31-33
4.2 Tính chất của Giá trị gia tăng ngoại sinh và năm lĩnh vực phát xuất.	33-39
4.2.1 Thời gian: Từ ổn định đến phát huy	33-35
4.2.1.1 Ổn định hiện tại	33-34
4.2.1.2 Làm chủ tương lai	34-35
4.2.1.3 Giữ gìn/phát huy quá khứ	35-35
4.2.2 Hội nhập: Từ tiện ích đến lợi thế	35-36
4.2.3 Bản sắc: từ “kinh tế cái tôi” đến “hướng về khách hàng”	36-37
4.2.4 Bảo hộ: từ “hỗ trợ” đến “trọn gói”	37-38
4.2.5 Cộng lực từ “hiệu ứng đòn bẩy’ và “liên kết sản xuất”	38-39
4.2.5.1 Hiệu ứng đòn bẩy	38-38
4.2.5.2 Liên kết sản xuất	38-39
4.2.5.3 Cộng lực	39-39
4.3 Từ chất lượng chuẩn mực đến ba kích thước của mặt hàng chào mới	39-42
4.3.1 Chất lượng chuấn mực	39-39
4.3.2 Chất lượng vượt trội	39-40
4.3.3 Ba kích thước của mặt hàng chào mới	33-34
4.4 Định vị, giá trị gia tăng ngoại sinh và quá trình cạnh tranh liên hoàn tương hỗ	34-50
PHẦN B: CÂU HỎI VÀ TRẢ LỜI	50-73
TÀI LIỆU THAM KHẢO	73-73
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI 1
CẠNH TRANH VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
PHẦN A. NỘI DUNG
I. KHÁI NIỆM CẠNH TRANH
Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như: kinh tế, chính trị, thương mại, luật, quân sự, sinh thái, thể thao,Bên cạnh đó, “cạnh tranh” còn thường xuyên được nhắc tới trong các sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng. Vậy “cạnh tranh” là gì??? Từ các góc độ khác nhau, các khái niệm khác nhau về “cạnh tranh” xuất hiện, cụ thế:
Ở góc độ đơn giản, tổng quát thì “cạnh tranh” là hiện tượng tự nhiên biểu hiện mối quan hệ mâu thuẫn giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm. Cụ thể hơn, đó là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng và rất nhiều thứ khác. Cạnh tranh có thể là giữa hai hay nhiều lực lượng, hệ thống, cá nhân, nhóm, loài, tùy theo nội dung mà thuật ngữ này được sử dụng. Nói chung, cạnh tranh xuất hiện khi có hai hay nhiều hơn chủ thể cùng nỗ lực để đạt được những mục tiêu không thể chia sẻ. Và cạnh tranh có thể dẫn đến các kết quả khác nhau. Ví dụ: sự cạnh tranh về tài nguyên, nguồn sống hay lãnh thổ có thể thúc đẩy sự phát triển về mặt sinh học, tiến hóa vì chúng có cơ hội được cung cấp các lợi thế cho sự sống sót, tồn tại.
Trong hoạt động kinh tế thì “cạnh tranh” là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để nhằm thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa các nhà sản xuất với nhau để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ, hoặc giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao trong khi người tiêu dùng lại muốn được mua với giá thấp; hoặc giữa những người tiêu dùng với nhau để mua được hàng với giá rẻ hơn. Do đó, cạnh tranh trong kinh tế luôn liên quan đến quyền sở hữu hay sở hữu là điều kiện của cạnh tranh kinh tế.
Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980). Cạnh tranh là sự cố gắng để giành phần hơn, phần thắng giữa những người, cá thể, tổ chức có quyền và lợi ích như nhau.
II.	CÁC QUAN ĐIỂM VỀ CẠNH TRANH - CẠNH TRANH KHÔNG LÀNH MẠNH VÀ CẠNH TRANH LÀNH MẠNH
2.1 Cạnh tranh theo quan điểm cũ:
Kể từ buổi bình minh của kỷ nguyên công nghiệp, các công ty thường xuyên phải cạnh tranh khốc liệt trong tình huống đối đầu để duy trì sự phát triển và tăng lợi nhuận. Do đó đã có lúc nhà kinh doanh ngộ nhận cạnh tranh thuộc phạm trù tư bản nên quan điểm về cạnh tranh trước kia được hầu hết các nhà kinh doanh đều nhầm tưởng “cạnh tranh” theo nghĩa của câu châm ngôn “Thương trường là chiến trường”. Theo quan điểm này sẽ luôn có người thắng và kẻ thua trong kinh doanh. Cách nhìn về một kết cục thắng – thua được Gore Vidal viết như sau: “Chỉ thành công thôi chưa đủ. Phải làm cho kẻ khác thất bại nữa”. 
Bởi vậy, cạnh tranh theo quan điểm cũ mang tính chất cạnh tranh không lành mạnh. Cạnh tranh không lành mạnh là bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng, gần như không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành như một cuộc chiến. Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi. 
Mục đích của nhà kinh doanh là luôn luôn mang lại những điều có lợi cho doanh nghiệp mình, lối tư duy chiến lược kiểu truyền thống: chỉ tập trung vào các khía cạnh làm thế nào để khai thác được ưu điểm và tính độc đáo của mình, hoặc tìm kiếm những lợi thế so sánh với các đối thủ đã khiến cho cuộc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và khó khăn hơn bao giờ hết. Đôi khi đó là sự trả giá của người khác. Đây là tình huống “cùng thua” (lose – lose).
Các hành vi sau đây bị coi là hành vi cạnh tranh không lành mạnh: theo luật Sở hữu trí tuệ
a) Sử dụng chỉ dẫn thương mại gây nhầm lẫn về chủ thể kinh doanh, hoạt động kinh doanh, nguồn gốc thương mại của hàng hoá, dịch vụ;
b) Sử dụng chỉ dẫn thương mại gây nhầm lẫn về xuất xứ, cách sản xuất, tính năng, chất lượng, số lượng hoặc đặc điểm khác của hàng hoá, dịch vụ; về điều kiện cung cấp hàng hoá, dịch vụ;
c) Sử dụng nhãn hiệu được bảo hộ tại một nước là thành viên của điều ước quốc tế có quy định cấm người đại diện hoặc đại lý của chủ sở hữu nhãn hiệu sử dụng nhãn hiệu đó mà Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam cũng là thành viên, nếu người sử dụng là người đại diện hoặc đại lý của chủ sở hữu nhãn hiệu và việc sử dụng đó không được sự đồng ý của chủ sở hữu nhãn hiệu và không có lý do chính đáng;
d) Đăng ký, chiếm giữ quyền sử dụng hoặc sử dụng tên miền trùng hoặc tương tự gây nhầm lẫn với nhãn hiệu, tên thương mại được bảo hộ của người khác hoặc chỉ dẫn địa lý mà mình không có quyền sử dụng nhằm mục đích chiếm giữ tên miền, lợi dụng hoặc làm thiệt hại đến uy tín, danh tiếng của nhãn hiệu, tên thương mại, chỉ dẫn địa lý tương ứng.
9 hành vi cạnh tranh không lành mạnh: theo luật Cạnh tranh
1.Chỉ dẫn gây nhầm lẫn: việc doanh nghiệp sử dụng những thông tin chỉ dẫn (chẳng hạn trên bao bì, nhãn hàng, các pano quảng cáo ...) gây ra sự nhầm lẫn về tên thương mại, logo, chỉ dẫn địa lý ... để làm sai lệch nhận thức của khách hàng về hàng hóa, dịch vụ của mình.
Ví dụ: Sản phẩm trà chanh Nestea của Nestle và trà chanh Freshtea của Công ty Thuý Hương. Sản phẩm trà chanh Nestea hiện được ưa chuộng trên thị trường nhưng không ít khách hàng, nhất là khách hàng ở các tỉnh, bị nhầm lẫn với Freshtea của công ty Thuý Hương. Cụ thể, Thuý Hương đã sử dụng chỉ dẫn thương mại gây nhầm lẫn giữa Freshtea và Nestea. Sự tương tự về phần chữ: Cấu tạo, cách phát âm và tương tự cả về cách trình bày, bố cục, màu sắc. Trông bề ngoài, nếu không để ý sẽ khó phát hiện hai gói trà chanh này là do hai công ty khác nhau sản xuất. Một số người tiêu dùng được hỏi thì cho rằng, cả Freshtea và Nestea cùng là sản phẩm của công ty Nestle, vì trông chúng rất... giống nhau!
Ví dụ: Cơ sở cà phê Mê Hy Cô sử dụng biển hiệu gây nhầm lẫn với biển hiệu của Xí nghiệp Trung Nguyên. Cụ thể, Xí nghiệp Trung Nguyên hoạt động kinh doanh với ngành nghề chế biến cà phê bột (đăng ký kinh doanh năm 1996). Xí nghiệp này sử dụng rộng rãi biển hiệu: “Trung Nguyên – cho bạn nguồn cảm hứng sáng tạo mới” trong hoạt động kinh doanh. Biển hiệu này được sử dụng tại các quán cà phê ở những địa điểm cung ứng cà phê của Trung Nguyên. Biển hiệu của Xí nghiệp Trung Nguyên có những đặc điểm chính như sau (theo bố cục của biển hiệu từ trên xuống): dòng chữ “cà phê hàng đầu Buôn Mê Thuột” màu vàng; dòng chữ “Trung Nguyên” ở giữa màu trắng; dòng chữ “mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới” được thể hiện theo đường uốn khúc (chữ đỏ trên nền vàng); góc bên phải có hình mũi tên viền trắng hướng lên trên; góc bên trái là hình tách cà phê trên nền các hạt cà phê. Cơ sở cà phê Mê Hy Cô hoạt động kinh doanh từ năm 1999 có cùng ngành nghề chế biến cà phê với xí nghiệp Trung Nguyên và hoạt động tại địa bàn tỉnh Đắc Lắc. Cơ sở Mê Hy Cô sử dụng biển hiệu “Mê Hy Cô – Cho bạn cảm giác sáng tạo mới” tại một số địa điểm kinh doanh của cơ sở và tại những địa điểm đã đặt biển hiệu của xí nghiệp Trung Nguyên. Biển hiệu của cơ sở Mê Hy Cô có những đặc điểm chính sau đây: dòng chữ “hãng cà phê hàng đầu Buôn Mê Thuột” màu vàng ở phía trên dòng chữ “Mê Hy Cô” ở giữa màu trắng; dòng chữ “hương vị cho bạn cảm giác sảng khoái mới” được thể hiện theo đường uốn khúc (chữ đỏ trên nền vàng); góc bên phải có hình mũi tên viền trắng hướng lên trên; góc bên trái là hình tách cà phê trên nền các hạt cà phê.
2.Xâm phạm bí mật kinh doanh: là việc doanh nghiệp có các hành vi như tiếp cận, thu thập thông tin thuộc bí mật kinh doanh của doanh nghiệp khác, tiết lộ, sử dụng thông tin, bí mật kinh doanh mà không được phép của chủ sở hữu chân chính...
Ví dụ: Vissan có 2 sản phẩm mới đã đưa vào sử dụng từ lâu nhưng chưa đăng ký độc quyền nhãn sản phẩm. Một công ty khác trên thị trường đã nhanh chóng dùng nhãn sản phẩm giống y của Vissan và còn ghi dòng chữ “sản phẩm đã được đăng ký độc quyền” trên bao bì.
3. Ép buộc trong kinh doanh: là việc doanh nghiệp ép buộc, đe dọa khách hàng, đối tác kinh doanh của doanh nghiệp đối thủ không cho họ giao dịch hoặc phải ngừng giao dịch với doanh nghiệp đó.
Ví dụ: Megastar là doanh nghiệp điện ảnh có vốn đầu tư nước ngoài lớn nhất hiện nay, cũng là doanh nghiệp đang giữ vị trí thống lĩnh trên thị trường phân phối phim nhựa nhập khẩu trên cả nước. Từ tháng 6/2009, Megastar bắt đầu thay đổi cơ chế ăn chia doanh thu bán vé trên và thực hiện việc áp đặt chính sách giá thuê phim tối thiểu trên mỗi người xem.
Megastar đã có hành vi lạm dụng vị trí thống lĩnh thị trường áp đặt giá bán hàng hóa, dịch vụ bất hợp lý.
Đẩy các rạp phim khác vào tình thế: nếu không chấp nhận chính sách này thì không có phim để chiếu; nếu muốn giữ nguyên giá bán vé thì bị lỗ nặng; còn nếu tăng giá thì lại mất khách.
 4. Gièm pha doanh nghiệp khác: 
 5. Gây rối hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khác: là việc một doanh nghiệp có hành vi trực tiếp hoặc gián tiếp cản trở, làm gián đoạn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp “đối thủ”.
Hai hành vi này sẽ được minh hoạ bằng ví dụ sau đây: Vài năm trước, có chuyện công ty KymDan - là nhà sản xuất nệm cao su tự nhiên lớn nhất tại TP. HCM đã đăng quảng cáo trên 5 tờ báo lớn với nội dung như sau: “Đối với nệm lò xo, do tính chất không ưu việt của nguyên liệu sản xuất nên chất lượng nệm sẽ giảm dần theo thời gian. Nếu độ đàn hồi của lò xo cao, lò xo dễ bị gãy, gây nguy hiểm cho người sử dụng. Đối với nệm nhựa tổng hợp poly-urethane (nệm mút xốp nhẹ) tính dẻo ưu việt nên không có độ đàn hồi, mau bị xẹp. Chính vì những lý do đó mà KymDan hoàn toàn không sản xuất nệm lò xo cũng như nệm nhựa poly-urethane. Tất cả các sản phẩm của KymDan đều được làm từ 100% cao su thiên nhiên, có độ bền cao và không xẹp lún theo thời gian...”.
Ngay sau khi mẫu quảng cáo trên phát hành, 3 công ty sản xuất nệm lò xo và nệm mút đã khởi kiện KymDan ra toà với lý do quảng cáo của KymDan không có căn cứ, gây thiệt hại đến uy tín sản phẩm của họ.
6. Quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh: là việc doanh nghiệp so sánh trực tiếp hàng hoá, dịch vụ của mình với hàng hoá, dịch vụ cùng loại của doanh nghiệp khác;
Ví dụ: Công ty cà phê Trung Nguyên với thương hiệu G7 nổi tiếng cũng bị quy vào một trong những doanh nghiệp có hành vi quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh. Công ty Trung Nguyên đã sử dụng nhãn hiệu ba chiều hình cốc đỏ của Nestlé để so sánh trực tiếp sản phẩm G7 của họ với sản phẩm Nescafé của Nestles.
Ví dụ về khuyến mãi không đúng: Bột nêm Massan. Cụ thể, công ty này đưa ra chương trình khuyến mại bột canh, người tiêu dùng có thể đem gói bột canh dùng dở đến đổi lấy sản phẩm Massan. Hành vi này được quy định là một trong các hành vi khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh: “Tặng hàng hoá cho khách hàng dùng thử, nhưng lại yêu cầu khách hàng đổi hàng hoá cùng loại đang sử dụng do doanh nghiệp khác sản xuất”.
 7. Khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh là việc : 
- Tổ chức khuyến mại mà gian dối về giải thưởng, không trung thực hoặc gây nhầm lẫn về hàng hoá, dịch vụ để lừa dối khách hàng. 
- Phân biệt đối xử đối với các khách hàng như nhau tại các địa bàn tổ chức khuyến mại khác nhau trong cùng một chương trình khuyến mại;
 - Tặng hàng hoá cho khách hàng dùng thử nhưng lại yêu cầu khách hàng đổi hàng hoá cùng loại do doanh nghiệp khác sản xuất mà khách hàng đó đang sử dụng để dùng hàng hóa của mình;
Ví dụ: Ngày 17/6/2009, Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) đã gửi công văn khẩn của mình gửi đến Cục Quản lý cạnh tranh (Bộ Công Thương) và Thanh tra Bộ Thông tin và Truyền thông, trong đó “tố” MobiFone đã vi phạm pháp luật về thương mại, quảng cáo và cạnh tranh, ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của Viettel.
Viettel cho biết, thời gian qua, tại một số tỉnh như Đồng Tháp, Sóc Trăng, Hậu Giang, Cần Thơ, An Giang, Cà Mau, Kiên Giang, Vĩnh Longxuất hiện các poster quảng cáo giá cước dịch vụ mới của MobiFone. Trong đó, trên những poster quảng cáo này có nội dung so sánh trực tiếp giá cước của MobiFone với giá cước dịch vụ của Viettel. Đặc biệt là tại Hải Dương, MobiFone thực hiện bán hàng lưu động với chương trình "Đổi sim mạng khác lấy sim MobiFone có 230.000 đồng trong tài khoản". Theo đó, khách hàng có sim của mạng khác (trong đó có Viettel), còn tài khoản dưới 15.000 đồng và còn hạn sử dụng, có thể đổi miễn phí 1 sim MobiZone của MobiFone có sẵn tài khoản 50.000 đồng,
mỗi tháng tặng thêm 15.000 đồng, được tặng trong 12 tháng. 
 Với những dẫn chứng trên, Viettel cho rằng, theo Pháp lệnh Quảng cáo, nghiêm cấm doanh nghiệp quảng cáo bằng việc sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp dịch vụ của mình với dịch vụ cùng loại của doanh nghiệp khác; lợi dụng quảng cáo để xâm phạm quyền, lợi ích hợp pháp của tổ chức, cá nhân khác.
Mặt khác, Luật Cạnh tranh năm 2004 cũng xác định hành vi so sánh trực tiếp dịch vụ của mình với dịch vụ cùng loại của doanh nghiệp khác là hành vi quảng cáo, nhằm cạnh tranh không lành mạnh... Trong đó, có nghiêm cấm hành vi doanh nghiệp tặng hàng hoá cho khách hàng dùng thử nhưng yêu cầu khách hàng đổi hàng hoá cùng loại do doanh nghiệp khác sản xuất mà khách hàng đó đang sử dụng để dùng hàng hóa của mình.
Chính vì thế, việc cạnh tranh trên của MobiFone, theo Viettel, là không lành mạnh và vi phạm các quy định về luật cạnh tranh.
 8. Phân biệt đối xử của hiệp hội
Ví dụ: Tháng 10/2008, 16 Doanh nghiệp bảo hiểm đã cùng “bắt tay” ký một thoả thuận nâng mức phí bảo hiểm. Cục Quản lý cạnh tranh (Bộ Công Thương) vừa quyết định điều tra sự việc này vì nghi ngờ hành động này sẽ gây thiệt hại cho khách hàng và vi phạm Luật Cạnh tranh.
Sự việc bắt đầu nổi lên từ đầu tháng 10/2008, khi 16 doanh nghiệp đã cùng nhau ký một bản thỏa thuận về mức phí mức phí bảo hiểm tiêu chuẩn xe ôtô, theo đó, mức phí tối thiểu đã tăng từ 1,3% lên 1,56%/năm (trong đó, riêng ôtô taxi mức phí tăng cao ngất ngưởng 3,95%/năm). Lý do để đi đến quyết định này là theo các công ty bảo hiểm, thị trường bảo hiểm cạnh tranh rất khốc liệt, chi phí đầu vào tăng cao, rủi ro cao khiến cho dịch vụ này của nhiều doanh nghiệp bị lỗ. Các doanh nghiệp đi đến quyết định tăng phí như là một giải pháp để chống thua lỗ đối với loại bảo hiểm được cho là có nhiều rủi ro như bảo hiểm ôtô. Ngay sau khi có động thái này, các doanh nghiệp bảo hiểm đã vấp phải phản ứng dữ dội của các doanh nghiệp kinh doanh vận tải. Họ cho đây là hành vi liên doanh, liên kết độc quyền, bắt chẹt khách hàng.
Điều rất đáng chú ý là hầu hết các công ty bảo hiểm tham gia vào liên minh tăng giá phần lớn là doanh nghiệp trong nước, một số là doanh nghiệp liên doanh, còn hầu như không có doanh nghiệp nước ngoài nào. Lý do mà các doanh nghiệp công ty bảo hiểm nước ngoài từ chối không tham gia liên minh nâng phí bảo hiểm vì họ thấy rằng điều này đi ngược với chính sách kinh doanh của toàn tập đoàn và họ cũng sợ vi phạm luật chống độc quyền. Có thể nói với kinh nghiệm thương trường hàng thế kỷ đã giúp họ hiểu ra rằng - nguyên lý "cả hai cùng thắng" (tức doanh nghiệp - khách hàng cùng có lợi) sẽ là sự tồn vong lâu bền.
9. Bán hàng đa cấp bất chính là việc doanh nghiệp thực hiện các hành vi sau đây: 
- Yêu cầu người tham gia phải đặt cọc, phải mua một số lượng hàng hoá ban đầu hoặc phải trả một khoản tiền để được quyền tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp; 
- Không cam kết mua lại với mức giá ít nhất là 90% giá hàng hóa đã bán cho người tham gia để bán lại; 
 - Cho người tham gia nhận tiền hoa hồng, tiền thưởng, lợi ích kinh tế khác chủ yếu từ việc dụ dỗ người khác tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp; 
- Cung cấp thông tin gian dối về lợi ích của việc tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp, thông tin sai lệch về tính chất, công dụng của hàng hóa để dụ dỗ người khác tham gia.
Ví dụ: Công ty Nino Vina phân phối sản phẩm nước trái nhàu ở Việt Nam
Nino Vina là một công ty phân phối sản phẩm nước trái Nhàu ở Việt Nam. Công ty này qui định: Để có thể trở thành thành viên cấp I của mạng lưới phân phối, các phân phối viên phải mua 1 thùng 4 chai nước Tahitian Noni Juice với giá gốc là 2,7 triệu đồng, giá phân phối là 3,2 triệu đồng. Nếu thành viên cấp I giới thiệu thêm được 3 người khác tham gia vào mạng lưới (mỗi người lại đóng 2,7 triệu đồng) thì sẽ được hoa hồng 20% tổng số tiền những người này mua sản phẩm. 3 người sau này được coi là thành viên cấp II. Nếu các thành viên cấp II này giới thiệu thêm được 3 người khác tham gia vào mạng lưới thì thành viên cấp I sẽ tự động được hưởng thêm 5% tổng số tiền mà 3 thành viên cấp III nộp để mua sản phẩm. 
Theo tính toán, khi mạng lưới phát triển đến tầng thứ 8 thì số tiền hoa hồng được chuyển về tài khoản của “người lôi kéo” ban đầu là 56,2 triệu đồng mặc dù người này không phải làm gì ngoài việc rủ rê được 3 người mới tham gia vào mạng lưới phân phối. Như vậy theo mô hình trả hoa hồng này, thu nhập thu được không phải xuất phát việc bán sản phẩm mà là do chiếm dụng tiền của các thành viên tiếp theo trong mạng lưới.
2.2 Cạnh tranh theo quan điểm mới:
Trong bối cảnh thương trường ở đây là một thương trường toàn cầu hóa trong một thế giới đang đi trên một tiến trình không thể đảo ngược của hội nhập. Thế giới hội nhập là một thế giới cạnh tranh - các rào cản bị dở bỏ. Trên một sân chơi “đang được làm phẳng” – nói theo thuật ngữ của Thomas Friedman, các nguồn lực của thế giới đang tranh nhau để được sử dụng theo cách tốt nhất, cách tốt nhất nghĩa là phải trả chi phí thấp hơn nhưng có sản phẩm tốt hơn.
Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình.
Vì vậy, doanh nghiệp cần phải lắng nghe khách hàng, hợp tác với các nhà cung cấp, lập ra các nhóm mua hàng và xây dựng những quan hệ đối tác chiến lược (thậm chí là với đối thủ cạnh tranh). Và tất cả những điều đó không hề giống như trong một cuộc chiến. Bernard Baruch – một nhà tài phiệt ngân hàng hàng đầu của thế kỷ XX đã phát biểu như sau: “Không cần phải thổi tắt ngọn nến của người khác để mình tỏa sáng”, nghĩa là, thành công của doanh nghiệp không nhất thiết đòi hỏi phải có những kẻ thua cuộc. 
Thực tế là hầu hết các doanh nghiệp chỉ thành công khi những người khác thành công. Đây là sự thành công cho cả đôi bên nhiều hơn là cạnh tranh làm hại lẫn nhau. Tình huống này được gọi là “cùng thắng” (win – win). 
Lý thuyết trò chơi:
Lý thuyết trò chơi của 2 nhà kinh tế học W.Chan Kim, Renée Mauborgne- một cách nhìn mới về cạnh tranh. Theo lý thuyết trò chơi vấn đề cạnh tranh không phải riêng lẽ của một doanh nghiệp nữa, mà nhiều doanh nghiệp có thể liên kết với nhau thành một tổ chức mới, mạnh hơn, lớn hơn và khó đánh bại hơn.
Trong lý thuyết trò chơi, có nhiều bên tham gia trong trò chơi này, không bất kỳ một cá nhân nhân nào đơn độc, chính vì cùng chơi một trò chơi nên phần lợi ích cũng chia đều cho các bên khi tham gia trò chơi. Một trò chơi sẽ có nhiều kết quả khác nhau, cùng thắng, một thắng một thua, thậm chí cả hai sẽ cùng thua nếu như không có một chiến lược tốt trong kinh doanh. Vấn đề hợp tác được đặt ra rất cao cho các doanh nghiệp khi tham gia trò chơi. Khi tham gia trò chơi, vị trí người cùng chơi là bạn hay là đối thủ luôn luôn thay đổi. “Vừa cạnh tranh-Vừa hợp tác” để tìm cơ hội cho những người cùng thắng, hợp tác cùng có lợi, cùng tạo ra một khối lớn đủ sức cạnh tranh trong thị trường, theo như tinh thần “hòa nhập nhưng không hòa tan”, hòa vào cùng một trò chơi để tạo sức mạnh cho doanh nghiệp, và từ trò chơi kiếm lợi cho bản thân chứ không phải bị thâu tóm trong trò chơi.
Vậy theo quan điểm mới, cạnh tranh là không đối đầu, không phải luôn quan tâm đến để đối phó với các đối thủ cạnh tranh khi họ đưa ra những chiến lược mới. Mà cạnh tranh đi đôi với hợp tác để tạo nên một khối bền vững trong trò chơi, đôi bên cùng có lợi. 
Ngoài ra, cạnh tranh theo tư duy mới còn bao hàm cả ý nghĩa “tự mình cạnh tranh với mình” để mỗi lúc mỗi vượt trội chính mình để tránh việc người khác cạnh tranh mình và vượt lên mình.
Ví dụ: Tính đến thời điểm năm 2003, với số tiền đầu tư 44,7 triệu USD, mạng lưới của VMS MobiFone đã phát triển rất nhanh và mạnh với 2 tổng đài, 7 BSC mới, 321 trạm. 
Trong đó, năm 2001, VMS MobiFone đã đầu tư 142,8 triệu USD cho phát triển mạng lưới để thực hiện phương châm “Mọi lúc, Mọi nơi” cho khách hàng. Năm 2002, công ty đầu tư thêm 49 triệu cho việc mở rộng vùng phủ sóng. Năm 2003, tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công là trên 98% .
Năm 2004, thêm 100 triệu USD sẽ tiếp tục được đầu tư vào việc phát triển và tối ưu hóa mạng lưới, đầu tư hệ thống mạng tin học và đa dạng hóa các dịch vụ giá trị gia tăng, cụ thể sẽ lắp đạt mới trên 500 trạm thu phát sóng, 2 tổng đài, 11 trạm trung chuyển, mở rộng dung lượng các hệ thống GPRS/MMS. 
🡪 VMS Mobifone luôn vận động, cải tiến chất lượng dịch vụ viễn thông để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
2.3 Bảng so sánh giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh:
Cạnh tranh không lành mạnh
Cạnh tranh lành mạnh
Mục đích
Tiêu diệt đối thủ bằng mọi cách hầu giữ hoặc tạo thế độc quyền cho mình.
Phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ của mình.
Bản chất
Là vật cản cho sự phát triển của xã hội.
Chỉ là những động thái của tình huống.
Là động lực cho việc củng cố nền văn hóa khai thông cho việc thiết lập những cơ chế hành xử mang tính nhân văn trong kinh tế.
Là cả một tiến trình tiếp diễn không ngừng.
Ảnh hưởng
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp nhằm tạo cho mình một thế độc tôn trên thị trường.
Doanh nghiệp chú trọng đến giá trị gia tăng nội sinh (giá bán và giá thành).
Doanh nghiệp chỉ tính toán chi li chi phí ĐẦU VÀO (input) của từng công đoạn trong “Dây chuyền giá trị”.
Hiệu quả kinh doanh dựa vào giá trị gia tăng tạo ra từ hoạt động bên trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tìm mọi cách kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
Doanh nghiệp phải tạo ra thế không ngừng vượt trội (vượt trội đối với chính mình và so với các đối thủ).
Doanh nghiệp chú trọng đến giá trị gia tăng ngoại sinh (thị trường và khách hàng).
Doanh nghiệp tính toán hiệu quả của các giá trị gia tăng mang đến ở ĐẦU RA (output).
Hiệu quả kinh doanh chủ yếu là nhờ giá trị gia tăng mang đến và được chấp nhận bởi bên ngoài doanh nghiệp (thị trường và khách hàng).
Doanh nghiệp luôn luôn ở tư thế sẵn sàng rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm và thay thế bằng một chu kỳ sống khác của một sản phẩm đổi mới.
Khách hàng
Khách hàng không thể có lựa chọn nào khác khi doanh nghiệp giành được thế độc quyền.
Khách hàng nhận được giá trị gia tăng mang đến bởi các doanh nghiệp là cao hơn, hoặc ít nhất cũng là cái “có thêm”.
Kinh tế Xã hội
Cản trở sự phát triển của nền kinh tế xã hội.
Hành vi cạnh tranh trái với các chuẩn mực thông thường về đạo đức kinh doanh.
Thúc đẩy kinh tế xã hội phát triển.
Thiết lập những cơ chế hành xử mang tính nhân văn trong kinh tế.
III. LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
3.1 Lợi thế cạnh tranh
3.1.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. 
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Tuy nhiên, trong phạm vi tiểu luận này chỉ nghiên cứu khái niệm lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trong thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời như lý thuyết của Micheal Porter, J.B.Barney, P.KrugmanTrong đó, phải kể đến lý thuyết “Lợi thế cạnh tranh” của Michael Porter, ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế so sánh”. Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng như trong thương mại. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh. 
Lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng, theo nghĩa rộng, lợi thế cạnh tranh là những gì cho phép một doanh nghiệp có được sự vượt trội hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh tạo ra khả năng để doanh nghiệp duy trì sự thành công một cách lâu dài.
Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn (superior value) xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường. Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hóa (differentiation).
Chi phí: Theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể được. Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn trong quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chi phí thấp mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ.
Sự khác biệt hóa: Là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt xoay quanh sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp bán ra thị trường. Những khác biệt này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức, như: sự điển hình về thiết kế hay danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính sản phẩm, dịch vụ khách hàng, mạng lưới bán hàng.
Tuy nhiên, cũng theo quan điểm của Michael Porter, nếu các doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
3.1.2 Các yếu tố góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh là một trong những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc có thể huy động để có thể cạnh tranh thắng lợi. Để có thể tạo được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần nghiên cứu các yếu tố sau:
- Nguồn gốc sự khác biệt: So với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có gì vượt trội hơn về mặt giá cả sản phẩm, chất lượng sản phẩm hàng hóa, chất lượng sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối.
- Thế mạnh của doanh nghiệp về cơ sở vật chất, nhà xưởng, trang thiết bị kỹ thật.
- Khả năng phát triển sản phẩm mới, đổi mới dây chuyền công nghệ, hệ thống phân phối.
- Chất lượng của sản phẩm.
- Khả năng đối ngoại: Khả năng liên kết với các doanh nghiêp khác hoặc liên doanh với nước ngoài, hoặc sử dụng sự trợ giúp của các tổ chức trong cạnh tranh.
- Khả năng tài chính: Khả năng của doanh nghiệp trong việc quản lý chi phí, huy động vốn và thanh toán các nghĩa vụ tài chính.
- Sự thích nghi của tổ chức: Sự mềm dẻo của tổ chức để thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Sự thích nghi của hệ thống quyền lực lãnh đạo và tổ chức hành chính trong lĩnh vực hoạt động.
- Khả năng tiếp thị: Nhiều doanh nghiệp thành công nhờ vào việc cố gắng cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng, phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ và phân phối sản phẩm.
3.2 Năng lực cạnh tranh
3.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” là một khái niệm được sử dụng để đánh giá cho tất cả các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia và cả khu vực liên quốc gia. Nhưng những mục tiêu cơ bản lại được đặt ra khác nhau phụ thuộc vào những góc độ nghiên cứu khác nhau. Trong khi đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân, thì đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế. Có khá nhiều những khái niệm về năng lực cạnh tranh và trong tiểu luận này xin trích dẫn một số khái niệm nhằm làm hiểu rõ hơn về vấn đề này. 
Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, “năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp”.
Diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) lại định nghĩa: “năng lực cạnh tranh là khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia hoặc khu vực siêu quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững”.
Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì “năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra”.
 Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp:
- Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống của nhân dân.
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngòai nước. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có được.
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: được đo bằng thị phần của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó.
Trong phạm vi tiểu luận này chỉ đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo Michael Porter thì “Những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là những doanh nghiệp đạt được mức tiến bộ cao hơn mức trung bình về chất lượng hàng hoá và dịch vụ và/hoặc có khả năng cắt giảm các chi phí tương đối cho phép họ tăng được lợi nhuận (doanh thu – chi phí) và/hoặc thị phần”. Khái niệm trên đã phần nào phản ánh tương đối toàn diện về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Nó chỉ rõ mục tiêu của cạnh tranh và những đặc điểm cơ bản của việc cạnh tranh thành công. Theo ông, để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hoá sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hoá hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn. 
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố:
1.Các yếu tố bản thân doanh nghiệp : Bao gồm các yếu tố về con người (chất lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường); các yếu tố về vốn các yếu tố này chia làm 2 loại:
* Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động;
* Loại 2: các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động trình độ cao 
Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có tính độc quyền. Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy đủ và đúng mức.
2. Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới. Các loại hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh.
3. Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin Ngày nay, sự phát triển của công nghệ thông tin, các ngân hàng có thể theo dõi và tham gia vào thị trường tài chính 24/24 giờ trong ngày.
4. Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ.
Trong bốn yếu tố trên, yếu tố 1 và 4 được coi là yếu tố nội tại của doanh nghiệp, yếu tố 2 và 3 là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển của chúng.
Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và vai trò của Chính Phủ. Vai trò của Chính Phủ có tác động tương đối lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo và trợ cấp.
 Các bước tạo dựng năng lực cạnh tranh
Nâng cao năng lực cạnh tranh nghĩa là nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường hay tăng giá trị thị trường của công ty, cả về hai khía cạnh: hữu hình và vô hình; tuy nhiên khả năng cạnh tranh hữu hình thì rất dễ bị bắt chước nhất là trong thời buổi thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay vấn đề tăng giá trị hữu hình không hề khó khăn đối với những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính dồi dào; và vấn đề ở đây là bên cạnh giá trị hữu hình chúng ta còn phát triển hơn nữa những giá trị vô hình: danh tiếng đối với khách hàng, sự nhận thức về chất lượng sản phẩm đối với khách hàng, độ tin cậy của khách hàng về sản phẩm, đó là một thách thức đối với mọi nhà lãnh đạo và từ đó làm cho những giá trị vô hình trở thành hữu hình;
Theo NORM SMALLWOOD để tạo ra giá trị vô hình cần phải tiến hành các bước sau:
Bước 1: Giữ lời hứa - truyền tải những thông điệp nhất quán và có thể dự đoán
Với một công ty đã niêm yết, các dự báo về lợi nhuận quý đáng tin cậy chính là những giá trị vững chắc để tạo dựng niềm tin với thị trường; sự nhất quán và khả năng dự đoán cao chính là những yếu tố then chốt để bạn giành được sự tín nhiệm của nhà đầu tư. Với mọi công ty, sự tín nhiệm của khách hàng chỉ đến khi họ dám đưa ra cam kết và giữ vững cam kết về dịch vụ, chất lượng và quá trình cung cấp.
Đối với nhân viên, một công ty biết đưa ra những cam kết nghiêm túc sẽ nhận lại được sự tận tụy gắn bó và thái độ tích cực của họ với công việc. Nhà lãnh đạo nào đưa ra lời hứa và giữ đúng lời hứa cũng sẽ được người khác tín nhiệm, tin cậy và tin tưởng tuyệt đối.
Bước 2: Đề ra chiến lược có tầm hoạch định tương lai
Một tầm nhìn xa trông rộng sẽ tạo cảm hứng và khích lệ lòng người. Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa về quá trình phát triển của một tổ chức sẽ khơi dậy được lòng nhiệt tình của người khác. Nhưng họ cũng cần hoạch định rõ ràng về cách thức hiện thực hóa chiến lược để đi đến thành công. Nếu người ta vẽ ra kế hoạch bằng những lời nói suông thì tất cả những gì họ nhận lại sẽ chỉ là sự hoài nghi.
Bước 3: Đầu tư vào những thế mạnh cốt lõi, chỉ đầu tư vào trọng tâm của chiến lược
Bất kỳ khi nào nhà đầu tư nhận thấy tiền bạc, thời gian và sự quan tâm của mình đã bị đầu tư không đúng nơi, đúng chỗ, không phục vụ cho định hướng phát triển lâu dài, họ sẽ đặt dấu hỏi về việc đội ngũ lãnh đạo có thực sự chú tâm thực hiện cam kết tăng trưởng trước đó hay không.
Chẳng hạn, nếu nhà lãnh đạo định hướng công ty sẽ phát triển bằng những sáng tạo về sản phẩm thì chắc chắn nhà đầu tư và nhân viên của công ty sẽ trông đợi công ty đầu tư vào công tác nghiên cứu, phát triển và tiếp thị sản phẩm nhiều hơn mức bình quân của toàn ngành. Chỉ khi biết đầu tư đúng trọng tâm, các nhà lãnh đạo mới có thể từng bước hiện thực hóa các bước đi đến thành công.
Bước 4: Nâng cao năng lực của tổ chức: tạo dựng giá trị thông qua con người và tổ chức
Năng lực của một tổ chức nằm ở cách thức tổ chức đó dùng người và các quy trình trong cuộc cạnh tranh với đối thủ. Những năng lực này trở thành bản sắc của mỗi công ty. Năng lực khởi đầu là những gì một công ty có thể làm tốt và dần dần được chuyển hóa thành một phần làm nên giá trị của công ty đó.
 Sử dụng lợi thế cạnh tranh
3.4.1 Sử dụng lợi thế cạnh tranh để định vị doanh nghiệp
Doanh nghiệp sẽ chọn làm những gì mà họ đang có lợi thế cạnh tranh nhất. Và đó cũng là nguyên tắc của định vị: làm thế nào để khách hàng cảm nhận rõ ràng là giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng có tính chất đặc thù và / hoặc đặc sắc hơn so với các giá trị gia tăng có từ các doanh nghiệp khác.
Việc trước tiên của định vị là doanh nghiệp phải phân định rõ lĩnh vực mà ở đó giá trị gia tăng ngoại sinh có từ hoạt động của doanh nghiệp chiếm vị thế cao nhất trong tâm tưởng của khách hàng. 
Ví dụ: Sài Gòn Co.opMart định vị mình là “Nơi mua sắm đáng tin cậy”, với lợi thế về quy mô lớn, nguồn hàng cung cấp phong phú, dồi dào và có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, đáng tin cậy, quy trình kiểm tra nguồn hàng chặt chẽ.
3.4.2 Sử dụng lợi thế cạnh tranh để định vị sản phẩm của doanh nghiệp
Cũng giống như định vị doanh nghiệp, việc định vị sản phẩm cũng dựa trên những lợi thế cạnh tranh, phải dựa trên những tiêu chí mà đã dùng để định vị doanh nghiệp, định vị doạnh nghiệp là khuôn mẫu cho việc định vị sản phẩm / dịch vụ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể tạo một thế định vị khác biệt riêng cho một sản phẩm / dịch vụ của mình trong khuôn khổ thế định vị đã có của doanh nghiệp, vì điều đó: thứ nhất là làm tổn hại đến thế định vị của chính doanh nghiệp, thứ hai là làm mất đi ngay từ đầu khả năng tồn tại của sản phẩm / dịch vụ đó. 
Người tiêu dùng ngày nay thường bị quá tải thông tin do sản phẩm, dịch vụ được quảng cáo, truyền thông bằng nhiều cách, với cường độ và thời lượng ngày càng cao, nên khó thể nhớ hết đặc tính của từng loại sản phẩm, dịch vụ. Họ chỉ có thể nhớ các đặc tính nổi trội của sản phẩm, dịch vụ nhận biết được qua quá trình trải nghiệm hoặc do tác động của truyền thông.
Nên, nhiệm vụ của chuyên gia marketing là làm thế nào để hướng sự liên tưởng của người tiêu dùng theo ý mình, tức chọn một vị trí phù hợp nhất cho sản phẩm mang tên thương hiệu của mình trong tâm trí người tiêu dùng. Ví dụ, Volvo định vị cho mình là loại ô tô an toàn, trong khi Mercedes muốn người tiêu dùng liên tưởng tới sự sang trọng, đẳng cấp. Nescafé Café Việt được định vị là “mạnh”, trong khi G7 lại truyền thông là “mạnh chưa đủ, phải đúng gu”...
Các thuộc tính “an toàn”, “sang trọng”, “mạnh”, “đúng gu”..., về bản chất, là những điểm khác biệt nổi trội của sản phẩm mà nhà sản xuất hoặc phân phối muốn nhấn mạnh. Trong nhiều trường hợp, không phải sự trải nghiệm mà chính sức mạnh của truyền thông làm cho người tiêu dùng tin vào thuộc tính nổi trội này. Khi đó, cứ nhắc đến sản phẩm, người tiêu dùng liên tưởng ngay đến thuộc tính; ngược lại, khi nhắc đến thuộc tính, người tiêu dùng nhớ ngay đến sản phẩm.
Mặc dù về mặt lý thuyết, quá trình định vị có vẻ đơn giản - lựa chọn một vị trí nào đó trong tâm trí người tiêu dùng, nhưng cách thức tiến hành lại không hề đơn giản. Nhiều công ty đã phải trả giá đắt cho những chiến lược định vị sai, hoặc thực hiện không đúng trình tự.
Có những chiến dịch tung sản phẩm mới bị thất bại nặng nề vì thông điệp truyền thông mơ hồ, rối rắm, thiếu nhất quán. Đó là hệ quả của quá trình định vị thiếu chuyên nghiệp, không xác định được thuộc tính phù hợp hoặc chọn quá nhiều thuộc tính cùng một lúc.
Một quá trình định vị bài bản ít nhất phải bao gồm ba giai đoạn: xác định các lợi thế cạnh tranh có thể làm nền tảng cho việc định vị, lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp, và lựa chọn chiến lược định vị tổng thể.
Xác định lợi thế cạnh tranh là việc tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ. Không thể định vị sản phẩm mà không dựa vào một lợi thế cạnh tranh nào đó. Khi xác định vị trí định vị là “an toàn”, Volvo phải tin chắc thuộc tính an toàn của mình vượt trội so với các dòng xe khác.
Tương tự, khi Nescafé Café Việt truyền thông là “mạnh”, cà phê đó phải thực sự đậm đà theo đánh giá của người tiêu dùng Việt. Thuật ngữ marketing gọi đó là “lý do để tin” (reason to believe). Khi định vị sản phẩm dựa trên một lợi thế cạnh tranh nào đó, cần phải có lý do để người tiêu dùng tin rằng điều đó đúng.
Bước một trong quá trình định vị là xác định một số lợi thế cạnh tranh của sản phẩm có thể được dùng để định vị, đó là sự khác biệt và đem lại giá trị vượt trội (superior value) so với sản phẩm của đối thủ.
Sự khác biệt tạo ra lợi thế cạnh tranh có thể nằm trong bản thân sản phẩm, các dịch vụ kèm theo, kênh phân phối, con người, hình ảnh... Sản phẩm có thể khác biệt về mặt đặc tính (features), hiệu năng (performance), thiết kế (design), phong cách (style), chất lượng (quality)...
Dịch vụ có thể khác biệt ở sự linh hoạt, tận tâm, thuận lợi về thời gian (24/24 giờ), không gian (giao hàng, lắp đặt tận nơi), mức độ chuyên nghiệp... Kênh phân phối có thể khác biệt ở cách thức, địa điểm, phương tiện phân phối, tính chất, mức độ chuyên nghiệp của nhà phân phối...
Con người có thể khác biệt ở đội ngũ nhân viên hoặc đại lý chuyên nghiệp, có thái độ ân cần, thân thiện, phong cách ăn mặc lịch sự, hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm/dịch vụ... Hình ảnh có thể khác biệt ở màu sắc, biểu tượng, đại sứ thương hiệu, người mẫu quảng cáo, cách thức truyền thông...
Lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp là phân tích để “lấy ra” lợi thế cạnh tranh tối ưu. Sự tối ưu không chỉ nằm ở thế mạnh thực sự của yếu tố cạnh tranh, mà còn ở sự dễ dàng nhận biết từ phía khách hàng, và mức độ thuận lợi trong việc truyền thông. Có những thế mạnh thực sự của sản phẩm, nhưng khách hàng rất khó cảm nhận và doanh nghiệp cũng rất khó truyền thông cho khách hàng nhận biết.
Ví dụ, không dễ để khách hàng nhận biết chất EGCG ngăn ngừa ung thư có trong trà xanh, và càng không dễ để chứng minh sản phẩm trà xanh đóng chai nào đó có chứa chất này. Vì vậy, nếu chọn lợi thế cạnh tranh có chất EGCG để định vị cho sản phẩm, doanh nghiệp có thể không đạt được mục đích.
Có khi việc định vị chỉ dựa vào một lợi thế cạnh tranh, một lợi ích khác biệt duy nhất (ví dụ: Volvo – an toàn, Mercedes – sang trọng, Toyota – kinh tế, BMW – hiệu năng...); nhưng cũng có khi phải dựa vào đồng thời một số lợi ích khác biệt (ví dụ: xà phòng ba trong một Lever 2000 được định vị đồng thời là làm sạch (cleansing), khử mùi (deordorising) và giữ ẩm (moisturing)).
Đương nhiên, khi định vị sản phẩm dựa vào lợi thế cạnh tranh “ba trong một”, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều rủi ro hơn vì “lý do để tin” sẽ khó thuyết phục hơn.
Giai đoạn cuối cùng trong quá trình định vị là lựa chọn chiến lược định vị tổng thể (overall positioning strategy). Định vị tổng thể cho sản phẩm được thể hiện qua “tuyên ngôn giá trị” (value proposition), bao gồm một “hỗn hợp” lợi ích mà sản phẩm dựa vào đó để định vị, nhằm mục đích trả lời cho câu hỏi “Tại sao tôi nên mua sản phẩm này?”.
Chiến lược định vị có thể được xây dựng theo các hướng “giá cao hơn, nhưng giá trị cũng cao hơn”, “giá bằng nhau, nhưng giá trị cao hơn”, “giá rẻ hơn, nhưng giá trị cao hơn”, “giá rẻ hơn, nhưng giá trị tương đương”, “giá trị thấp hơn chút ít, nhưng giá rẻ hơn rất nhiều”. Nếu đạt được một trong các mục tiêu này, việc định vị dễ thành công, vì đó là những lý do rất thuyết phục để người tiêu dùng mua sản phẩm.
Việc định vị sản phẩm dựa trên lợi thế cạnh tranh là điều gần như bắt buộc. Không ai đem điểm yếu ra để định vị cho sản phẩm, cũng không ai mong muốn khách hàng liên tưởng đến điểm bất lợi khi nhắc đến sản phẩm của mình.
Tuy nhiên, việc xác định và lựa chọn lợi thế cạnh tranh để định vị mới là vấn đề quan trọng. Một chiến lược định vị được xem là thành công khi và chỉ khi một (hoặc một vài) thuộc tính khác biệt, đem lại giá trị vượt trội nào đó của sản phẩm chiếm được một vị trí rõ ràng, nhất quán và lâu bền trong tâm trí người tiêu dùng.
3.4.3 Sử dụng lợi thế cạnh tranh để giữ và lôi kéo thêm khách hàng mục tiêu
Với lợi thế cạnh tranh hiện có, doanh nghiệp có thể đầu tư một cách thích đáng để phát huy tối đa lợi thế này để duy trì sự hài lòng và giữ chân những khách hàng hiện có, thu hút thêm những khách hàng tiềm năng.
3.4.4 Sử dụng lợi thế cạnh tranh để tạo hàng rào chắn ngăn ngừa sự thâm nhập ngành của các đối thủ mới và sự lấn chiếm thị phần của các đối thủ hiện hữu
Lợi thế cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có thể tạo ra một hàng rào chắn, có thể về: chất lượng, thời gian, không gian, dịch vụ, thương hiệu hoặc về giá cả, để ngăn chặn sự thâm nhập của các đối thủ mới và sự lấn thị phần của các đối thủ hiện tại. 
3.5 Ba chiến lược của Michael Porter
Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau: 
3.5.1 Cost Leadership (chi phí thấp): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn. Chiến lược này được hiểu là duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường. Những công ty theo đuổi chiến lược này cần có:
Kĩ năng và nguồn năng lực cần có:
- Nguồn đầu tư về vốn và khả năng tiếp cận vốn ổn định
- Kỹ năng trong quá trình sản xuất
- Quản lý lao động chặt chẽ
- Sản phẩm được thiết kế sao cho dễ chế tạo;
- Hệ thống phân phối phí tổn thấp
Những yêu cầu thông thường về mặt tổ chức
- Kiểm soát phí tổn chặt chẽ
- Báo cáo thường niên chi tiết về kiểm soát
- Tổ chức và trách nhiệm được cấu trúc được chặt chẽ
- Những động cơ khuyến khích dựa trên việc đáp ứng những mục tiêu định lượng nghiêm ngặt
Có thể nêu ra các yêu cầu chính yếu sau: 
- Vốn để đầu tư cho những